Es hat bereits Tradition, dass die GPM gemeinsam mit dem Beratungsunternehmen PA Consulting Group jährlich eine Umfrage zu Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren im Projektmanagement (PDF Download) durchführt.
Und ich wiederhole mich gerne: Wir würden doch eigentlich wissen, was zu tun ist, um die Erfolgsquote im Projektmanagement zu erhöhen! Und warum scheitern trotzdem so viele Projekte in der Praxis?
Die Hauptgründe aus meiner Sicht:
a) Erkenntnisse sind in der Theorie immer klar, aber die Umsetzung in die Praxis ist eine Herausforderung. Das gilt grundsätzlich und auch hier.
b) Führungskräfte sind in vielen Unternehmen noch zu wenig „sensibilisiert“ für die Bedeutung, die Projektmanagement für das operative Ergebnis und auch für die langfristige Überlebensfähigkeit eines Unternehmens hat. Folglich forcieren sie den Kulturwandel im Projektmanagement noch nicht ausreichend und stellen keine entsprechenden Rahmenbedingungen zur Verfügung.
c) Professionelles und erfolgreiches Projektmanagement erfordert in den meisten Fällen auch ein Umdenken in der Art und Weise, wie wir Unternehmen strukturell aufsetzen. Konkret: Weg von der funktionalen Linienstruktur, hin zu prozess- und projektorientierten Organisationsmodellen. Die Krux an der Geschichte: Funktionale Führungskräfte müssen ihre Königreiche aufgeben oder ein völlig anderes Rollenverständnis erlernen (z.B. jenes des Prozess-Owners oder des Projektportfolio-Managers). Dieser Wandel ist alles andere als trivial.
d) Aber auch die Ausbildungskonzepte im Projektmanagement sind häufig noch nicht ausreichend wirkungsvoll. Gute Projektmanager/innen sind in erster Linie gute Manager/innen. Und da stelle ich mal provokant in den Raum: Welche PM-Aus- und Weiterbildung setzt hier einen dezidierten Fokus? Wissen über Methoden, Vorgehensweisen, Begriffe, PM Prozesse etc. macht bei weitem noch keine/n guten (Projekt)Manager/in!
e) Und mein letzter Punkt: Nachhaltige Veränderungsprozesse sind eine harte Nuss, für deren „Knacken“ es keine Patentrezepte gibt!
Mein Fazit: WIR HABEN KEIN ERKENNTNIS- SONDERN EIN UMSETZUNGSPROBLEM.
Hallo Herr Hagen,
dazu hat das Magazin Havard Business Manager vor einiger Zeit einen sehr interessanten Artikel mit dem Titel „Die Erfahrungsfalle“ veröffentlicht.
Fazit vorab: „Auch geübte Manager machen Fehler – und zwar immer wieder die gleichen.“
Unbedingt lesenswert.
Beste Grüße
Christoph Kläne
Hallo Stefan,
in Vorbereitung auf unser Treffen lese ich gerade das Buch „Management“ von Malik. Darin wird die besondere Wichtigkeit von Kommunikation und klaren Zielen für ein gutes und richtes General Management hervorgehoben. Außerdem behauptet Malik, dass es nur ein richtiges und gutes Management gibt, das universell ist.
Beim Betrachten der Studie frage ich mich dann, ob Organisationen nicht grundsätzlichere Probleme in Zielsetzung und Kommunikation haben, die unabhängig von Projekten zu sehen sind. Vielleicht haben wir gar kein PM Problem sondern ein allgemeines Führungsproblem. Und zwar eines, dass sich aus einem Kompetenzmangel im Themenkomplex „Für klare Ziele sorgen“ bewegt.
Grüße,
Thomas
Hallo Herr Hagen,
vielen Dank erstmals für den tollen Blog.
Ich beschäftige mich sehr viel mit den Unterschieden und Widersprüchen der Linien- und Projektarbeit, der Linien- und Projektführung. Die Beziehungslosigket von Personalmanagement (-entwicklung), Organisationsentwicklung und Projektmanagement ist nicht nur in der Praxis da. Ich stelle sie oft auch in der Theorie fest.
Es gibt auch in der Theorie noch einiges zu tun.
Herzliche Grüße
Berta Schreckeneder
Im günstigen Fall haben wir kein Erkenntnis- und „nur“ ein Umsetzungsproblem. Im ungünstigen haben wir leider auch ein Erkenntnisproblem -> siehe Punkt b) und c)
„Erkenntnisse sind in der Theorie immer klar, aber die Umsetzung in die Praxis ist eine Herausforderung. Das gilt grundsätzlich und auch hier.“
Problem ist, wenn diese Erkenntnisse zwar unten vorliegen und gerne umgesetzt würden, aber oben nicht realisiert werden. Das kann zur absurden Situation führen, dass ein Chef zwar zur Auffrischung durchaus mal einen Projektmanagementkurs genehmigt, den Mitarbeit das gelernte aber nicht anwenden lässt. („Weil er Angst hat, die Kontrolle zu verlieren?). Auch eine schöne Verschwendung von Ressourcen.
Ansicht eines Students, der in unzähligen (eher kleinen) Projekten gerarbeitet hat. Warum Projekte scheitern: Es werden PMs eingesetzt, die ganz viel Theorie gelernt haben, gar kein interdisziplinöres Wissen haben, sich nur wegen monetären oder beruflichen Anreizen in ein Projekt stürzen und deren Soft Skills durch Workshops antrainiert sind. Überhaupt ist diese Spezies so von sich überzeugt, dass jegliche Selbstreflektion und Kritikfähigkeit fehlt. Natürlich spielt die Unternehmensphilosophie und Ziele, etc. eine Rolle, aber wenn die Schnittstelle, der PM, nichts taugt, dann ist das Projekt zum Scheitern verurteilt. Trivial? Aus meiner Sicht nicht.