Aus Zufall bin ich gerade auf eine neue Fansite bei Facebook gestoßen: „The Future of Project Management„. Die Seite basiert auf einer aktuellen PMI Publikation: „Project Management Circa 2025“ (Inhalt & Vorwort; für US$ 39,95 für PMI Members erhältlich). Auf gut 500 Seiten schreiben verschiedene Autoren über Entwicklungen und Trends, die im Projektmanagement in den nächsten Jahren von Bedeutung sein werden.
Ich konnte mich mit den Inhalten des Buchs noch nicht auseinander setzen, bei Josh Nankivel findet Ihr allerdings eine erste grobe Bewertung der Inhalte. Hier die Kurzbeschreibung von PMI:
„For nearly 50 years, numerous books have addressed the management of projects
Diese Kurzbeschreibung des Buches Project Management Circa 2025 lässt keine grundlegenden Unterschiede zu der Art und Weise erkennen, wie man 2009 das PM betreibt. Seit Jahren erleben wir dramatische Umbrüche auf der Unternehmensebene. Wir verabschieden uns vom Organisationsmodell des industriellen Zeitalters, also dem großen, vertikal integrierten und auf klarer – koordinierter – Arbeitsteilung basierenden Unternehmen. Im Gegensatz zu diesem Unternehmensparadigma sehen wir in der Praxis zunehmend das so genannte Netzwerkunternehmen. Ein vielfältig vernetztes Unternehmen können wir mit unserem durch Wenn-Dann-Beziehungen und Ursache-Wirkungs-Relationen geprägten Denken nicht mehr durchdringen. Welche Antworten hat das Projektmanagement der Zukunft auf diese Herausforderungen?
Leider kenne ich den Inhalt auch nicht, aber der Post machte mich neugierig. Ich sah mir zwei Videos an und schreibe jetzt hier einmal meine Meinung, in der Hoffnung, dass noch viele weitere sich beteiligen.
Vielleicht verstehe ich etwas falsch, aber ich dachte, dass die 5 Jahrespläne der Vergangenheit angehören. Meiner Meinung nach gehört schon eine gewisse Arroganz dazu, um voraussagen zu wollen, was die nächsten 5 Jahre oder gar die nächsten 15 Jahre passiert. Im Video wird sogar von 20 Jahre und mehr gesprochen.
Wenn wir einmal 15 Jahre zurückblicken, dann hat sich wahnsinnig viel verändert. Umgekehrt kenne ich viele Bücher aus der Zeit, die über Modelle und ähnliches sprachen, die zwar sinnvoll sind, aber bis heute nicht breit eingesetzt sind. Vielleicht will das Buch eher darauf hinaus, was heute schon bekannt ist aber in 15 Jahren definitiv Standard sein wird.
Die Videos scheinen recht allgemein gehalten zu sein und sprechen Fähigkeiten/Charakter eines Projekt Managers an, die ich allerdings heute schon bei sehr vielen Projektmanagern besonders in global aufgestellten Konzernen erwarten würde.
Eric’s Kommentar finde ich auch sehr gut, wobei ich dies nicht speziell für Projekt Management sehe. Allerdings würden mich natürlich Antworten dazu auch brennend interessieren!
Ich glaube, die Empfehlungen von Peter Morris (http://books.google.de/books?id=AkhqNzThyLkC&dq) und Fred Brooks (http://www.amazon.de/Mythical-Man-Month-Software-Engineering/dp/0201835959/) werden auch in Zukunft Gültigkeit haben.
The Management of projects
von Peter W. G. Morris
page viii (PREFACE): I was analysing the public record of projects‘ out-turn costs and schedules against their budgeted, or baseline, estimates. I had data on 1449 projects – all that I could then find in in the public record: of thes, incredibly, only 12 had out-turn costs below or on budget! (later I repeated the exercise with over 3000 projects, with similar results.) Not only did this seem to be a substantial indictment of the projects‘ management but, more significantly, the reasons given for these overruns were factors that hardly ever appeared in textbooks on project management – factors such as poor estimating; increase order quantities; poor technology management; design faults; contracting and legal difficulties; governmental, labours or social issues; and geophysical problems! The data clearly showed that in order for project management to fulfil its stated objective of accomplishing projects ‚on time, in budget, to technical specification‘, a whole class of generally strategic factors such as these needed to be addressed in addition to the intra-project, organizational issues and tools and techniques normally covered in the writing.
The discipline, I felt, was mis-focused. Surely it should really be the ‚management of projects‘ rather than ‚project management‘: i. e. the management ot the process of establishing the project’s objectives and its definition; of assessing it so that it is set up with the maximum chance of being successful technically, commercially, socially etc. for all the parties (’stakeholders‘) it affects; and of accomplishing it efficiently and effectively.
At its most basic, project management is a deceptively simple discipline. It is the process of integrating everything that needs to be done (typically utilizing a number of special project management tools and techniques) as the project evolves through its life cycle (from concept definition through implementation to handover) in order to ensure that its objectives are achieved. The broader discipline of the management of projects is evidently more ambitious, involving the setting of appropriate objectives and subtle definitions of success, and requiring management of some sophistication in dealing with a broad range of specialized and strategic matters, ranging from finance, environment and technology to procurement and people management.
Suggestions from „No silver bullet“
aus: Frederick P. Brooks, Jr.: The mythical man-month
S. 180
* exploiting the mass market to avoid construting what can be bought
* Using rapid prototyping as part of a planned
* iteration in establishing software requirements
* Growing software organically, adding more and more function to systems as they are run, used, and tested
* Identifying and developing the great conceptual designers of the rising generation