Monat: Januar 2010

Agiles oder klassisches Projektmanagement? Oder eine Kombination?

Oliver Fischer (Bild, Software Engineering Blog) hat mich auf eine Projektmanagement Studie von „oose. Innovative Informatik“ aufmerksam gemacht. Ich kenne oose schon länger und bin davon überzeugt, dass es sich hier um ein überaus innovatives, erfolgreiches und gut geführtes Unternehmen handelt. Aber das nur nebenbei…

Einleitend möchte ich festhalten, dass die Unsitte seit einiger Zeit um sich gegriffen hat, in jeder zweiten Pressemeldung eine ach so wichtige und aussagekräftige „Studie“ anzukündigen. Ein großer Teil dieser „Studien“ wurde aber auch nicht annähernd nach den Qualitätskriterien einer empirischen Untersuchung erstellt. NICHT SO IN DIESEM FALL.

Für die Qualität und Aussagekraft der vorliegenden Untersuchung spricht aus meiner Sicht, dass

  • die Studie von einem sehr professionellen und vertrauenswürdigen Unternehmen erstellt wurde,
  • das empirische Vorgehen transparent dargelegt wird,
  • dieses Vorgehen fundiert und gut durchdacht erscheint und
  • dass aufgrund der Unterstützung durch große PM Institutionen vermutet werden kann, dass der Zugang zu Unternehmen gelegt werden konnte, die zu dem Thema „auch wirklich etwas zu sagen haben“.

Darüber hinaus wurde aus den 212 eingereichten Fragebögen nach einer durchlaufenen Plausibilitätsprüfung nur 130 für die Ergebnisauswertung heran gezogen.

Nun aber zu den Zielen und Ergebnissen der Studie. Folgende Zielsetzungen wurden am Beginn formuliert:

1) Gibt es signifikante Unterschiede darin, wie klassische und agile Projekte arbeiten?

2) Was können agile und klassische Projekte voneinander lernen?

3) Welche Verfahren tragen zum Projekterfolg bei?

Das zentrale Ergebnis, das in der Fachwelt gerne ausgiebig diskutiert und kritisch hinterfragt werden darf und soll: AGILE PROJEKTE SIND SIGNIFIKANT ERFOLGREICHER ALS KLASSISCHE PROJEKTE!

Mir erscheint wesentlich, dass laut oose nicht das gewählte agile Vorgehensmodell erfolgsentscheidend ist, sondern die Art und Intensität der Kommunikation zwischen Kunden und Entwickler-Teams. Ich persönlich bin davon überzeugt, dass hier der wirkliche Schlüssel zu hocheffektiven und selbstorganisierten Projektteams liegt. Oder in der Terminologie des agilen Manifests:

INDIVIDUALS AND INTERACTIONS over processes and tools.

That’s the key. For sure!

DOWNLOAD: Hier könnt Ihr die Studienergebnisse direkt bei oose herunter laden.

CHAOS Report: Oft zitiert, aber was steckt dahinter?

Eine der wohl am häufigsten zitierten Studien im Bereich des Projektmanagements ist der „CHAOS Report“ der Standish Group. Bei Dr. Ingo Zank (IKMT) bin ich auf einen interessanten Artikel gest0ßen, der einige „Insights“ und Analysen zum CHAOS Report enthält.

Als Einstieg ist die Entwicklung der Erfolgsquote von IT Projekten recht interessant:

© Dr. Ingo Zank – IKMT

Daraus leitet sich natürlich die Frage ab, welche Kriterien laut Standish Group erfüllt sein müssen, damit ein Projekt als „sucessful“ klassifiziert wird? Diese sind:

© Dr. Ingo Zank – IKMT
© Dr. Ingo Zank – IKMT

Die Gründe für das Scheitern von IT Projekten sind laut Forbes/Gartner:

Umgekehrt sieht die Standish Group folgende Schlüsselfaktoren für den Projekterfolg:

© Dr. Ingo Zank – IKMT

FAZIT:

  • Es verwundert nicht, dass IT Projekte hauptsächlich an „weichen Faktoren“ scheitern. Gleichzeitig werden die „harten Faktoren“ in der Praxis nach wie vor maßlos überschätzt, gerade in sehr methodengläubigen und vermeintlich rational agierenden Unternehmen.
  • Kommunikation ist DER Schlüsselerfolgsfaktor in Projekten – daran wird sich so schnell auch nichts ändern.
  • Weitere Erfolgsfaktoren: Transparenz, Verbindlichkeit, professioneller Umgang mit Risiken, Unsicherheiten und Spannungen.
  • Das Verhalten von Führungskräften und Kunden „im Umfeld des Projekts“ wirkt sich wesentlich auf den Erfolg aus.
  • Die Unternehmensleitung hat dafür zu sorgen, dass die Rahmenbedingungen für eine erfolgreiche Projektabwicklung geschaffen werden (z.B. klare IT Strategie, klare Rollen, ausreichende Ressourcen, gemeinsame Spielregeln und Prinzipien einfordern…). Denn wenn die Rahmenbedingungen nicht passen, können auch die besten und erfahrensten Projektleiter scheitern.
  • Gerade große, komplexe Projekte sind kaum mehr seriös planbar. Agile, iterative und inkrementelle Verfahren und Methoden nehmen an Bedeutung zu. Dies erfordert aber vielfach ein radikales Umdenken von Führungskräften, Kunden und den Mitgliedern der Projektteams: Selbstorganisation, denken und planen in Bandbreiten, permanente Auseinandersetzung mit Unsicherheiten und Widersprüchen etc.

Wie habe ich gerade in diesem Buch gelesen? „In der Managementrhetorik betonen wir das Ende der stabilen und eindeutigen Welt. Unser tägliches Handeln in Organisationen steht in krassem Gegensatz dazu.“ Und etwas später: „Komplexität ist Ambivalenz, Unschärfe, Vielfalt, Optionalität, Dynamik, ist der Stoff, aus dem unser Leben ist.“

Ich bin davon überzeugt, dass wir uns gerade mit dem Thema der Komplexität (wie sie oben beschrieben ist) noch wesentlich intensiver auseinander setzen müssen. Aber nicht nur – wie wir es vielleicht gelernt haben – auf eine rational-verstehende Weise, sondern vielmehr ganzheitlich, intuitiv und mehr-dimensional. Wir brauchen ein radikales Umdenken – insbesondere in den Führungsetagen.

Projektmanagement unternehmensweit professionalisieren

Ich bin davon überzeugt, dass Projekte häufig deshalb scheitern, weil Projektmanagement nicht wirklich in der Unternehmensstrategie, -struktur und -kultur verankert ist. Indikatoren dafür sind:

  • Projektleiter haben zwar viel Verantwortung aber kaum Entscheidungskompetenz.
  • Projekte werden „nebenbei“ gemacht.
  • Projektleiter werden zwar auf Schulungen geschickt, die Führungsebene kennt sich aber nicht wirklich im Projektmanagement aus.
  • Verschiedenste Aufgaben werden als „Projekt“ bezeichnet. Eine wirklich klare und eindeutige Abgrenzung zu Routineprozessen besteht aber nicht.
  • Es wurden zwar Methoden und Vorgehensweisen definiert, diese werden aber als theoretisch oder bürokratisch empfunden und nicht wirklich angewendet.
  • Das Unternehmen hat einige MS Project Lizenzen beschafft, wirklich sinnvoll bedienen kann die Software aber kaum jemand.
  • etc.

FAZIT: Unternehmen müssen Projektmanagement gezielt professionalisieren und implementieren, um mittel- bis langfristig im Projektgeschäft erfolgreich sein zu können.

Nun stellt sich die Frage: Wie geht man einen solchen Veränderungsprozess an? Klar ist eines: Patentrezepte gibt es nicht – aber „good practices“. Unser Beratungsansatz sieht 4 zentrale Handlungs- und Optimierungsfelder vor:

Wichtig ist, dass man

  • pragmatisch an das Thema heran geht,
  • Betroffene zu Beteiligten macht,
  • die Unterstützung der Führung sicherstellt und
  • auf die Einhaltung SINNVOLLER Spielregeln und Standards achtet.

Ich habe spontan einige Gedanken und Erfahrungswerte in einem Mindmeister-Mindmap gesammelt. Cool wäre, wenn Ihr diese Map mit Euren Erfahrungen ergänzen könntet.

Bin schon gespannt, ob dieses kleine Crowdsourcing-Experiment eine Dynamik entwickelt.

Erfolgreiche Projektmanager/innen – Was müssen sie können?

Bei CIO.com bin ich auf einen interessanten Artikel gestoßen, bei dem 6 Eigenschaften beschrieben werden, die ein/e gute/r Projektmanager/in haben sollte. Diese sind:

1) Er/sie hat Weitblick.

2) Er/sie ist gut organisiert.

3) Er/sie weiß, wie Mitarbeiter/innen modern geführt werden.

4) Er/sie ist ein/e gute/r Kommunikator/in.

5) Er/sie ist pragmatisch.

6) Er/sie ist empathisch.

Details zu den Punkten findet Ihr im CIO-Artikel.

Grundsätzlich teile ich die Meinung der Autorin Meridith Levinson. Um folgende Gedanken möchte ich die oben genannten Fähigkeiten ergänzen:

  • Eine PM Zertifizierung macht keine/n gute/n Projektmanager/in aus. Allerdings schadet’s auch nicht, wenn er/sie die oben skizzierten Fähigkeiten als Grundvoraussetzung hat.
  • In der obigen Liste fehlt mir noch, dass er/sie lernfähig und selbstreflektiert sein sollte. Das ist überhaupt eine Grundvoraussetzung jeder wirkungsvollen Führungskraft.
  • Es geht um „Können“, nicht um reines „Wissen“. Es gibt Projektmanager/innen, die zwar sehr viel wissen aber die „PS nicht auf den Boden bringen“, sprich nicht die notwendigen Führungskompetenzen mitbringen.

Zum letzten Punkt eine kleine persönliche Anekdote: In meiner Dozententätigkeit an der Fachhochschule Vorarlberg und diversen anderen Bildungseinrichtungen diskutiere ich mit den Studierenden und Kursteilnehmer/innen, wie Projektmanagement in Theorie und Praxis „funktioniert“. In jedem einzelnen Projekt, das ich dann operativ selbst führe oder begleite, wird mir wieder aufs Neue bewusst, dass Wissen leider nicht Können bedeutet. Was ich damit sagen möchte: Über gutes und richtiges (Projekt)Management zu philosophieren ist das eine, es in der Praxis gut und richtig zu TUN, ist das andere. Erstgenanntes ist (leider) wesentlich einfacher… 🙂

SCRUM im Unternehmen implementieren

Salesforce.com ist eine der erfolgreichsten „Cloud Computing Business Application Providers“ weltweit. Mit web-basierenden CRM Lösungen setzt Salesforce.com mittlerweile über eine Milliarde Dollar weltweit um, mit über 3.600 Mitarbeitern (Stand 2009). Die Software- und Produktentwicklung bei Salesforce.com erfolgt auf der Basis eines agilen Projektmanagementansatzes (ADM), einer Kombination aus SCRUM und XP.

Auch in unseren Breitengraden nehmen agile Vorgehensmodelle rasant an Bedeutung zu. Immer mehr Unternehmen spielen mit dem Gedanken, einen agilen Projektmanagementansatz einzuführen. In dieser Präsentation aus dem Jahr 2007  gibt Salesforce.com preis, wie die PM Implementierung bei ihnen angegangen wurde.

Einige sehr interessante Aspekte, wie ich finde:

WAS KÖNNEN WIR VON SALESFORCE LERNEN?

  • Die Unternehmensführung muss voll hinter dem neuen Ansatz stehen (Management Commitment).
  • Das unternehmensweite Projektmanagement entwickelt man nicht über Nacht weiter. Vielmehr handelt es sich um einen mehrjährigen Lern- und Organisationsentwicklungsprozess. Und in solchen Prozessen macht jedes Unternehmen Fehler. Also: Don’t panic.
  • Der PM Ansatz sollte zu den Kernwerten und zur Organisationskultur des Unternehmens passen. Umgekehrt kann und sollte das Projektmanagement aber auch dazu beitragen, dass sich die Organisationskultur weiter entwickelt. Sprich: Agiles Projektmanagement kann und soll dazu beitragen, dass die Kultur im Unternehmen generell vertrauensvoller, offener und auch selbstorganisierter wird.
  • KISS! Keep it simple and stupid. Pragmatisch anfangen, schnelle Erfolge forcieren, die Betroffenen mitnehmen.
  • Den PM Ansatz aus der Kundenperspektive heraus entwickeln.
  • Den eingeschlagenen Weg immer wieder mit allen Betroffenen überprüfen, diskutieren und ggf. anpassen. Einfach: kontinuierlich lernen!
  • Mitarbeiter/innen praxisnah qualifizieren (learning on the job). Nach Möglichkeit auch externe Profis und Coaches involvieren.
  • Grundlagen für proaktive Kommunikation in Projekten schaffen – real und IT-technisch. Für größtmögliche Transparenz sorgen.
  • Auftraggeber/innen und Produktmanager/innen („product owners“) früh einbeziehen und intensiv schulen.
  • Allen muss klar sein, auf welchen Prinzipien und Spielregeln agiles Projektmanagement basiert („agiles Manifest„).

Gutes Gelingen!

Modell lebensfähiger Systeme (VSM) – Netzwerkorganisation in der Praxis.

© www.managementkybernetik.com

Kritische Auseinandersetzung

Ich habe gehofft, dass mein letzter Beitrag zum Thema „Netzwerkorganisation“ eine kontroverse Diskussion auslöst. Dies ist glücklicherweise passiert.

Zu einigen Punkten möchte ich kurz Stellung beziehen:

  • Ja, dieses „Gedankengut“ ist (leider) vielfach noch weit von der Praxis entfernt.
  • Ja, es ist in der Praxis oft schwierig, Organisationen und vor allem auch die Organisationskultur in diese Richtung zu bewegen.
  • Ja, vielleicht dauert es tatsächlich in vielen Bereichen noch Jahrzehnte, bis diese Prinzipien auch nur annähernd in der Unternehmensorganisation angekommen sind.
  • Ja, es mag sein, dass viele Menschen so sozialisiert sind, dass sie keine Verantwortung übernehmen möchten. Aber ich glaube auch fest daran, dass unsere Organisationssysteme der Vergangenheit dazu wesentlich beigetragen haben. Die überwiegende Mehrzahl der Menschen möchte sich auch im Beruf entfalten, aktiv mitgestalten und auch mitentscheiden. Wenn Menschen dazu die Gelegenheit bekommen, dass werden diese in der Regel sehr verantwortungsvoll und im Sinne des Unternehmens genützt. Aber diese Frage hängt wesentlich mit dem Bild zusammen, das wir von Menschen haben (Stichwort X-Y-Theorie).
  • Ja, einer der Schlüsselbegriffe in diesem Zusammenhang ist „Vertrauen“. Selbstorganisierte, dezentralisierte Netzwerkorganisationen brauchen eine Vertrauenskultur.
  • Ja, es braucht fundierte Überlegungen und mehr Best Practices. Diese sind sowohl in Theorie als auch in der Praxis vorhanden. Allerdings erhebt dieser Blogbeitrag nicht den Anspruch der lückenlosen Theoretischen Fundierung. Die im letzten Blogbeitrag genannten Literaturempfehlungen fassen den Stand des Wissens aber gut zusammen.

Missverständnisse

Einige der größten Missverständnisse im Zusammenhang mit Netzwerkorganisationen (Heterarchien) sind:

„Netzwerkorganisationen sind antiautoritäre, chaotische und strukturlose Gebilde.“ –> Stimmt nicht. Netzwerkorganisationen haben sehr wohl klare Strukturen, Organisationsregeln und auch Führungs- und Steuerungsmechanismen. Dazu aber nachher noch mehr.

„In Netzwerkorganisationen werden ausschließlich partizipative Entscheidungen getroffen.“ –> Stimmt nicht. Entscheidungen werden dem Kontext angemessen getroffen, sprich wenn nötig auch schnell und autoritär.

Theorie und Praxis

OK, das Thema ist so umfassend und vielfältig, dass es sicher nicht im Rahmen eines Blogs abgehandelt werden kann. Nochmals möchte ich aber auf eines der besten Bücher verweisen, das ich persönlich bislang zu dieser Thematik gefunden und gelesen habe: Strategie des Managements komplexer Systeme von Fredmund Malik.

Prof. Dr. Malik ist auf dem Gebiet der Managementkybernetik, die wesentlich auf den Prinzipien selbstgesteuerter Systeme beruht, seit Jahrzehnten einer der bedeutendsten Experten in Europa. Er hat u.a. auch mit Stafford Beer, Begründer des Modells lebensfähiger Systeme (Viable System Model – VSM; siehe Bild) an der Weiterentwicklung der theoretischen Fundierung aber auch an der Übertragung in die unternehmerische Praxis einen wesentlichen Beitrag geleistet. Und es ist auch kein Zufall, dass Prof. Malik mit seinem „Malik Management Zentrum St. Gallen“ in kürze folgende Veranstaltung anbietet:

DIE MATRIX HAT VERSAGT – WAS NUN? – Malik-Tagung über Struktur, Organisation und Komplexität mit den Top-Experten von Malik Management am 05. März 2010 in Zürich

Für mich persönlich ist gerade das Modell lebensfähiger Systeme (VSM) eines der SCHLÜSSELKONZEPTE zur Implementierung zukunftsfähiger, selbstgesteuerter und dezentraler Netzwerkstrukturen in die Praxis. Die Zeit ist mehr als Reif, dass sich die Entscheidungsträger in den Unternehmen endlich mit diesen Konzepten und Theorien beschäftigen. Denn sie beinhalten aus meiner Sicht die Antworten auf zentrale Fragen zur Unternehmensorganisation des 21. Jahrhunderts. Und: DIE ZEIT IST REIF!

To be continued …

Weiterführende Texte und Videos:

Radikale Dezentralisierung – die Netzwerkorganisation.

THESE: „Einer der Hauptgründe für schlechte Projektergebnisse liegt in der unzeitgemäßen strukturellen Gestaltung von Unternehmen.“

Nach wie vor sind die meisten Organisationen nach tayloristisch-hierarchischen Prinzipien strukturiert. Klare Zuständigkeiten, klare Ordnung, klarer Rahmen. Zugegebenermaßen gab es Zeiten, in denen Hierarchien gut funktioniert haben. Diese Zeiten waren aber geprägt von Massenproduktion, wachsenden aber gut steuerbaren Märkte, überschaubaren technologische Herausforderungen und einem relativ niedrigen Ausbildungsstandard bei Mitarbeitern. Aber diese Zeiten sind aber vorbei – ENDGÜLTIG!

Es ist teilweise schon kurios zu beobachten, dass in Unternehmen nach wie vor unbeirrt an den Organisations- und Führungsprinzipien festgehalten wird, die aus einer völlig anderen Zeit stammen. Noch schlimmer: Gerade in wirtschaftlich schwierigeren Zeiten (wie jetzt) hat man den Eindruck, dass vielversprechende Weiterentwicklungen in der Organisation und Führung von Unternehmen in kürzester Zeit wieder über Bord geworfen werden. Zurück zum (vermeintlich) Bewährten. Ein fataler Fehler.

Niels Pfläging, erfolgreicher Buchautor und Berater, bringt es in diesem Vortrag auf den Punkt. Schaut euch den 10-minütigen Zusammenschnitt an, es lohnt sich:

KONSEQUENZEN sind u.a.:

  • Organisation und Führung von Unternehmen hängen untrennbar miteinander zusammen.
  • Wir müssen und endgültig vom hierarchischen Organisations- und Führungsprinzip verabschieden. Hierarchien führen zu toten, bürokratischen Organisationen.
  • Hierarchien machen Spitzenleistungen in Projekten häufig unmöglich. Sie lähmen Projektteams und führen die Vorteile von Projektmanagement ad absurdum.
  • In der flexiblen, selbstorganisierten Netzwerkorganisation liegt die Zukunft (Projektteams, Prozessteams, Innovationsteams…).
  • Selbstorganisierte Netzwerkorganisationen basieren auf gemeinsamen Werten, Prinzipien und Regeln. Sie agieren NICHT chaotisch.
  • In Netzwerkorganisationen wird Führung so dezentral wie möglich organisiert. Geführt wird dort, wo das Wissen in der Organisation ist.
  • Netzwerkorganisationen planen agil, unternehmerisch und mit Hausverstand. Es gibt auch längerfristige Strategien und Pläne, aber die beschränken sich auf das tatsächlich Planbare.
  • Es gibt keine Patentrezepte in der Unternehmensorganisation. Aber es gibt Prinzipien und Werte, die einzuhalten sind.

LITERATUREMPFEHLUNGEN:

Und noch ein interessantes Video des genialen Prof. Kruse:

Digital Mindshift (2)

„Die einzige Konstante ist der Wandel.“ Könnt‘ Ihr diesen Satz schon nicht mehr hören? Nein?

Hilft nichts, weil’s trotzdem stimmt. Ob wir wollen, oder nicht.

Mit einem Missverständnis möchte ich gleich aufräumen: Dass sich Dinge rasant verändern heißt nicht, dass wir alles Bewährte über Bord werfen müssen. Im Gegenteil. Wir müssen die guten Werte, Prinzipien und vor allem unsere Lernfähigkeit erhalten. Aber wir müssen auch einst bewährte Verhaltensweisen, Lösungen und Konzepte überdenken und gegebenenfalls ändern. Wir müssen LERNEN, schneller als noch vor 10 oder 20 Jahren. WESENTLICH SCHNELLER.

Individuelles Lernen kann Jede/r von uns steuern. Aber wie sieht es mit dem organisationalen und gesellschaftlichen Lernprozess aus? Wie schnell und effektiv lernen unsere Unternehmen? Wie schnell und effektiv lernt unsere gesamte Gesellschaft? Ich behaupte: WESENTLICH ZU LANGSAM.

Daraus leitet sich die Frage ab: Wie können wir Lernprozesse in der Breite schneller und effektiver voran treiben? Wie es sicher nicht geht: Nach dem „alten Führungsparadigma“. Die Unternehmensleiter/innen und Politiker/innen „da oben“ sagen uns „da unten“, was wir tun sollen. So geht es NICHT!

Wandel muss von einer KRITISCHEN MASSE der Betroffenen getragen und forciert werden. Führung kann hierbei nur den Rahmen vorgeben und versuchen, durch Orientierung und Vorbildfunktion die Mobilisierung des Systems zu beeinflussen. Anders geht es nicht (mehr) – sowohl in Unternehmen als auch in größeren sozialen Systemen. Seth Godin beschreibt in diesem Vortrag, wie solche Veränderungsprozesse funktionieren könnten – in genialer Art und Weise wie ich finde.