Ich bin davon überzeugt, dass Projekte häufig deshalb scheitern, weil Projektmanagement nicht wirklich in der Unternehmensstrategie, -struktur und -kultur verankert ist. Indikatoren dafür sind:
- Projektleiter haben zwar viel Verantwortung aber kaum Entscheidungskompetenz.
- Projekte werden „nebenbei“ gemacht.
- Projektleiter werden zwar auf Schulungen geschickt, die Führungsebene kennt sich aber nicht wirklich im Projektmanagement aus.
- Verschiedenste Aufgaben werden als „Projekt“ bezeichnet. Eine wirklich klare und eindeutige Abgrenzung zu Routineprozessen besteht aber nicht.
- Es wurden zwar Methoden und Vorgehensweisen definiert, diese werden aber als theoretisch oder bürokratisch empfunden und nicht wirklich angewendet.
- Das Unternehmen hat einige MS Project Lizenzen beschafft, wirklich sinnvoll bedienen kann die Software aber kaum jemand.
- etc.
FAZIT: Unternehmen müssen Projektmanagement gezielt professionalisieren und implementieren, um mittel- bis langfristig im Projektgeschäft erfolgreich sein zu können.
Nun stellt sich die Frage: Wie geht man einen solchen Veränderungsprozess an? Klar ist eines: Patentrezepte gibt es nicht – aber „good practices“. Unser Beratungsansatz sieht 4 zentrale Handlungs- und Optimierungsfelder vor:
Wichtig ist, dass man
- pragmatisch an das Thema heran geht,
- Betroffene zu Beteiligten macht,
- die Unterstützung der Führung sicherstellt und
- auf die Einhaltung SINNVOLLER Spielregeln und Standards achtet.
Ich habe spontan einige Gedanken und Erfahrungswerte in einem Mindmeister-Mindmap gesammelt. Cool wäre, wenn Ihr diese Map mit Euren Erfahrungen ergänzen könntet.
Bin schon gespannt, ob dieses kleine Crowdsourcing-Experiment eine Dynamik entwickelt.
hallo Stefan,
Du „sprichst“ mir aus der seele!
auch wenn wir – oder viel mehr die unternehmen und kunden mit denen wir arbeiten – noch in den anfängen dieser nächsten phase der PM-professionalisierung stecken, der nächste große entwicklungsschub wird nicht mehr den „projektmanager“ in seiner rollen-kompetenzen adressieren können… das ist nicht der hebel! und da sind wir „quasi durch“.
„Das Management des Projektmanagements“ ist in zukunft gefragt: es sind alle hebel in bewegung zu setzen, die geeignetere rahmen und strukturen für projekte schaffen, bis hin die personellen ressourcen für projekte langfristig(!) zu entwickeln.
nachdem ich in diesem thema seit 1,5 jahren intensiv entwickle, würde ich mich sehr über den austausch dazu freuen. als anregungen für die mindmap kann ich diese quellen empfehlen:
* Artikel: „Das Management des Projektmanagements“
http://www.poczynek.org/downloads/Artikel-Das_Management_des_Projektmanagements.pdf
* Präsentation am PMI-Forum Wien in meinem blog:
http://blog.poczynek.org/2009/04/das-management-des-projektmanagements-i.html
* „denkwerkstatt“ ofenfrisch im programm:
http://www.mz-witten.de/mzw-veranstaltungen/files/MZW_P8_Manage_Projektmanagement.pdf
dazu werde ich heuer erstmals in Berlin eine offene denkwerkstatt leiten. natürlich – wie auch sonst in meinem berater dasein – systemtheoretisch verankert. mehr dazu gerne bei interesse…
sunshine!
Jan A. Poczynek
Vielen Dank für den Beitrag. Sicher soll das Unternehmen dazu beitragen, Projekte professionell abzuwickeln. Ich habe aber auch schon die Erfahrung gemacht, dass die Projektleiter gar keine Verantwortung übernehmen wollen und somit auch nicht wirklich Entscheidungen treffen. Dies häufig aus Angst, im Unternehmen zu scheitern. Natürlich ist es einfacher, die Schuld auf andere übertragen, als selbst dafür gerade zu stehen, wenn mal eine falsche Entscheidung getroffen wurde. Gut, man könnte jetzt auch sagen, dass dann die falschen Leute Projektleiter geworden sind. Aber eine solche Angst zu scheitern zeichnet sich meistens auf mehreren Management-Ebenen ab.
Genau hier müssten die Unternehmen ansetzen. Irgendwie müsste eine Konzernleitung den Mitarbeitern die Angst vor dem Scheitern nehmen. Nicht nur im Projektmanagement, auch im mittleren Management oder auf Entwicklerebene (z.B. im Falle einer Softwarentwicklung) Erst dann können meiner Meinung nach oben genannte Massnahmen umgesetzt werden.
Hallo Stefan,
ein sehr interessanter Beitrag, vielen Dank.
Trifft meiner Meinung nach ein derzeit sehr aktuelles Thema.
Ich finde Crowdsourcing super und habe mich gerade mal über das Mindmap hergemacht und ein paar Ergänzungen vor allem zum Thema Portfolio Management und Orientierung der Projekte am Geschäftswert vorgenommen. Meines Erachtens ist dies einer der Schlüssel zu einer höheren Professionalisierung und Akzeptanz: Projekte sind nicht nur ein paar ‚interessante Initiativen‘, die losgelöst vom Tagesgeschäft laufen und zudem auch noch in Konkurrenz zu Ressourcen stehen, sondern tragen direkt zum Unternehmenserfolg bei (hoffentlich 😉
Beste Grüße aus Hamburg,
Susanne
PS – Ich bin mir nicht sicher inwieweit Mindmeister Änderungen trackt, habe erstmal ohne irgendwelche Kürzel o.ä. editiert.
Gefällt mir. Habe ein paar Ergänzung eingebracht. Projektmanager brauchen mehr als Rollenbeschreibung und MS-Projectschulung. Es bedarf einer anderen Kultur. Meines Erachtens brauchen wir eine Änderung der Unternehmenskultur im ganzen. Damit kann man sich nicht auf die Projektbeteiligten mehr beschränken, sondern muss auch die anderen wichtigen Einflussgrössen mitnehmen. Ohne Unternehmensspitze, die entsprechend handelt kann auf der Projektebene noch soviel gemacht werden. Es fehlt dann das generelle Bewusstsein und die notwendige Unterstützungsbereitschaft. Meines Erachtens ist die Haltung die höhere Priorität als Projektmanagementtechniken.
Gute Idee mit dem Mindmap.
Bitte weiter so und herzliche Grüsse
Fritz Horsthemke
@Jan: Danke für Deine Inputs. Ich denke, unser Denken und Handeln geht in eine sehr ähnliche Richtung.
@Nina: Es mag sein, dass einzelne Projektmanager keine Verantwortung übernehmen möchten. Aber wie Du schreibst: Die damit verbundene Angst ist häufig eine logische Konsequenz der vorherrschenden Misstrauenskultur. Ich persönlich plädiere für eine kritische Auseinandersetzung mit Fehlern und Schwachstellen. Jeder darf und soll Fehler machen, aber die Konsequenzen müssen aufgearbeitet werden, damit man daraus LERNEN kann.
@Susanne: Ich bin Deiner Meinung, dass der „Geschäftswert“ wie Du es bezeichnest stärker in den Fokus kommen muss. Portfolio Management ist in diesem Zusammenhang ein Weg, wie hier Transparenz und Kontrollierbarkeit hergestellt werden kann.
@Fritz: Klar scheitert’s an der Kultur. Wir müssen aber erkennen, dass wir Kultur nur INDIREKT beeinflussen können, nämlich durch vorleben und konsequentes „kulturerwünschtes“ Handeln (http://www.youtube.com/watch?v=oyo_oGUEH-I). Dass Führungskräfte in diesem Zusammenhang eine Schlüsselrolle spielen, ist mehr als klar.
Ich freue mich über die rege und interessante Diskussion!
Interessanter Beitrag und interessantes Thema. Ich führe derzeit als Leiter „Group PPMO“ zum zweiten Mal bereits ein PMO in einem Unternehmen mit 4000-6000 MA ein.
Meine Erfahrungen als Ergänzung zum bereits Gesagten:
– Das PMO muss so weit oben als möglich positioniert sein, um Akzeptanz und auch Sichtbarkeit zu haben. Ich arbeite als Stabsbereich des Vorstands.
– Die Personalstärke ist nicht wirklich entscheidend. Wir arbeiten in einem 2er Team und haben Kontaktpunkte (Zweitaufgabe in der Linie) in der gesamten Organisation (Project Coordinators). Diese unterstützen uns in den jeweiligen Bereichen bei der Identifikation von Trainingsbedarfen oder dem Reporting und stellen die Einhaltung der Projektstandards in den jeweiligen Bereichen sicher.
– Es ist ein gewisses Portfolio an Instrumenten und Themen wichtig, das das PMO von Beginn an anbietet und vertritt. Nur so kann man Akzeptanz in den verschiedensten Bereichen mit verschiedensten Bedarfen decken.
– Neben der reinen PMO Einführung haben wir immer auch inhaltliche Projektverantwortung übernommen (z.B. Programmleitung des Kostensparprogramms in der Krise, Strategieprojekte mit externen Beratern, etc.); dies schafft Akzeptanz, wenn man hier die einzuführenden Tools selbst anwendet und nutzt.
– Für das Topmanagement ist es wichtig, sofern das Unternehmen nicht rein projektgetrieben (Software), sondern klassisch aufgestellt ist, das Thema Projektmanagement in einen größeren Kontext einzubinden. Gut bewährt hat sich hier das Thema „Structured Change“ – kontinuierliche Veränderung der Unternehmensstrukturen und Anpassung an die sich verändernde Umwelt, aber in einem strukturierten Rahmen, wie Projekten.
– Obwohl eine Vision für die Implementierung eines PMO im Umternehmen wichtig ist und immer wieder in einfacher Weise an alle kommuniziert werden sollte, sind pragmatische Tools für konkrete Bedarfe wichtig. So sollte man seinen Masterplan mal 1-2 Monate beiseite legen, wenn man akut einen Mehrwert in der Organisation stiften kann.
– Keep it simple; gerade große Organisationen neigen dazu, zwar einfach beginnen zu wollen, dann aber im Laufe der Konzeptentwicklung immer komplexer zu werden, da auch andere Interessensgruppen im Unternehmen (QM, HSE, R&D, STrategie, Risk Management) ihre Elemente in Standards und PM Prozessen verankert sehen wollen. Meiner Erfahrung nach fährt man deutlich besser, diese Komplexität zu vermeiden und klein zu beginnen. Sind alle! Mitarbeiter im Unternehmen (bis zur Sekretärin) erst einmal mit den Grundprinzipien des PM vertraut, kann man komplexer werden.
Ich freue mich über weitere Anregungen und rege Diskussion.
Auf meinem Blog (den ich leider nicht wirklich intensiv pflege, aber hoffe, nun 1 x pro Monat einen tieferen Beitrag einzustellen), findet man weitere Infos zum einen oder anderen Thema. (projektwelten.wordpress.com)