Eine der wohl am häufigsten zitierten Studien im Bereich des Projektmanagements ist der „CHAOS Report“ der Standish Group. Bei Dr. Ingo Zank (IKMT) bin ich auf einen interessanten Artikel gest0ßen, der einige „Insights“ und Analysen zum CHAOS Report enthält.
Als Einstieg ist die Entwicklung der Erfolgsquote von IT Projekten recht interessant:
Daraus leitet sich natürlich die Frage ab, welche Kriterien laut Standish Group erfüllt sein müssen, damit ein Projekt als „sucessful“ klassifiziert wird? Diese sind:
Die Gründe für das Scheitern von IT Projekten sind laut Forbes/Gartner:
Umgekehrt sieht die Standish Group folgende Schlüsselfaktoren für den Projekterfolg:
FAZIT:
- Es verwundert nicht, dass IT Projekte hauptsächlich an „weichen Faktoren“ scheitern. Gleichzeitig werden die „harten Faktoren“ in der Praxis nach wie vor maßlos überschätzt, gerade in sehr methodengläubigen und vermeintlich rational agierenden Unternehmen.
- Kommunikation ist DER Schlüsselerfolgsfaktor in Projekten – daran wird sich so schnell auch nichts ändern.
- Weitere Erfolgsfaktoren: Transparenz, Verbindlichkeit, professioneller Umgang mit Risiken, Unsicherheiten und Spannungen.
- Das Verhalten von Führungskräften und Kunden „im Umfeld des Projekts“ wirkt sich wesentlich auf den Erfolg aus.
- Die Unternehmensleitung hat dafür zu sorgen, dass die Rahmenbedingungen für eine erfolgreiche Projektabwicklung geschaffen werden (z.B. klare IT Strategie, klare Rollen, ausreichende Ressourcen, gemeinsame Spielregeln und Prinzipien einfordern…). Denn wenn die Rahmenbedingungen nicht passen, können auch die besten und erfahrensten Projektleiter scheitern.
- Gerade große, komplexe Projekte sind kaum mehr seriös planbar. Agile, iterative und inkrementelle Verfahren und Methoden nehmen an Bedeutung zu. Dies erfordert aber vielfach ein radikales Umdenken von Führungskräften, Kunden und den Mitgliedern der Projektteams: Selbstorganisation, denken und planen in Bandbreiten, permanente Auseinandersetzung mit Unsicherheiten und Widersprüchen etc.
Wie habe ich gerade in diesem Buch gelesen? „In der Managementrhetorik betonen wir das Ende der stabilen und eindeutigen Welt. Unser tägliches Handeln in Organisationen steht in krassem Gegensatz dazu.“ Und etwas später: „Komplexität ist Ambivalenz, Unschärfe, Vielfalt, Optionalität, Dynamik, ist der Stoff, aus dem unser Leben ist.“
Ich bin davon überzeugt, dass wir uns gerade mit dem Thema der Komplexität (wie sie oben beschrieben ist) noch wesentlich intensiver auseinander setzen müssen. Aber nicht nur – wie wir es vielleicht gelernt haben – auf eine rational-verstehende Weise, sondern vielmehr ganzheitlich, intuitiv und mehr-dimensional. Wir brauchen ein radikales Umdenken – insbesondere in den Führungsetagen.
Zustimmung!
wie wahr und dennoch wie weit davon entfernt ist die Realität 😉 in manchen Projekten muss man sich laut Vorgabe nahezu zu Tode planen.
Zum Chaos Report und ein paar Vergleichsdaten hatte ich auch schon mal was geschrieben.
http://www.pentaeder.de/projekte/2009/07/02/erganzungen-zum-chaos-report/
Kleine Anmerkung: Das Fazit ist natürlich vollkommen richtig. Aber der Chaos-Report steht gerade schwer unter Beschuss, wie ich finde, mit gewissem Recht: http://agileworld.blogspot.com/2010/01/rise-and-fall-of-chaos-report.html Die Kriterien, die Standish an den Erfolg eines Projekts anlegt, erfordern nämlich entweder eine viel zu lufitige Projektplanung – oder gerade die Erkenntnis, dass stark vorhersagende PM-Methoden für komplexere Projekte zunehmend untauglicher werden.
Sehr interessant, wie immer. Die menschlichen Aspekte hatte ich vermutet.
Mich erstaunte jedoch wie viel Fehlplannung tatsächlich im technischen Bereich steckte. Das neue System überschätzt, kam zu spät etc. Da frage ich mich, wer wählt das denn nach welchen Kriterien aus?
Für den Erfolg eines Projektes ist immer die Zielerreichung relevant. Interessant ist hierzu eine Studie der Hamburger OOSE (http://www.oose.de) zum Projektmanagement.
Hierbei ist ein wohl noch nicht so ganz überraschendes Ergebnis, daß von Beteiligten gerade Projekte als erfolgreich gewertet wurden, deren Ergebnisse nicht mit den Ursprungsanforderungen zu Projektbeginn übereingestimmt haben, da sie sich während der Laufzeit geändert bzw. innerhalb des Projektes herauskristallisiert haben.
Siehe hierzu http://www.oose.de/projektmanagement/pm-studie.html
Viele Grüße
Oliver
Hallo zusammen,
ich freue mich über die erneut sehr spannende Diskussion.
@Fritz: Ich denke, dass der Projekterfolg bzw. -misserfolg von den späteren Anwendern oder auch dem Auftraggeber bewertet wurde. Und da stimme ich Oliver vollkommen zu, dass es eigentlich nicht wirklich sinnvoll ist, den Erfolg nur an ursprünglich definierten Kriterien festzumachen. Denn jedes Projekt stellt auch einen Lernprozess dar, in dem sich Anforderungen ändern (sollten).
@Oliver: Danke für den super Tipp bzgl. der oose PM Studie. Werde mir die Ergebnisse anschauen uns sie zu einem weiteren Blogbeitrag „verwursten“.
Grüße, Stefan