In den meisten Unternehmen herrscht nach wie vor eine funktional-hierarchische Organisationsstruktur vor – oder zumindest dominiert diese Strukturierungsform. Bereiche, Abteilungen und Stellen gehören wie selbstverständlich zum Unternehmen.
Projektteams setzen sich zumeist aus Mitarbeiter/innen verschiedener Bereiche oder Abteilungen zusammen. Entsprechend sind auch mehrere Linienvorgesetzte direkt oder indirekt involviert. Meine These: Diese Führungskräfte tragen erheblich zum Gelingen von Projekten bei, doch häufig fehlt es gerade auf dieser Ebene an PM-Verständnis.
Mit der aktuellen Blitzumfrage wollte ich wissen, ob sich diese These mit Euren praktischen Erfahrungen deckt. Hier das Zwischenergebnis nach 58 Rückmeldungen:
Es ist nicht wirklich überraschend, dass lediglich ca. 19 % der Befragten das Verhalten der Führungskräfte in ihrem Unternehmen im Zusammenhang mit Projektmanagement als gut oder sehr gut einschätzen. In der überwiegenden Anzahl der Unternehmen wird das Verhalten als „mittelmäßig“ eingeschätzt bzw. es sind große Unterschiede im Führungsverhalten vorhanden. In meines Erachtens alarmierenden 34 % der Fälle scheint das Management den Erfolg von Projekten jedoch durch sein Verhalten unmittelbar zu gefährden und negativ zu beeinflussen.
Was sind typische Beispiele von fehlerhaftem Verhalten in der Linie?
- Unklare Aufträge, kaum klare Zielvorgaben.
- Die Projektteams werden direkt oder indirekt gezwungen, den Best-Case zu planen. Wenn dieser dann nicht eintritt, wird das Team oder der/die Leiter/in verantwortlich gemacht.
- Machtspiele und Zielkonflikte werden auf dem Rücken der Projektleiter/innen ausgetragen.
- Es werden viel zu viele Projekte gleichzeitig durchgeführt.
- Die Ressourcen werden bewusst permanent überlastet.
- Teammitglieder werden für das Projekt nicht ausreichend von den Linientätigkeiten freigestellt.
- Die Verantwortung für den Projekterfolg wird dem/der Projektleiter/in übertragen. Gleichzeitig haben diese aber kaum Entscheidungskompetenz.
- Notwendige Entscheidungen werden nicht oder zu spät getroffen.
- Es wird ein übertriebenes Berichtswesen und Projektcontrolling eingefordert.
- Inhalte und Ziele werden laufend geändert, ohne die Termin- und Budgetziele entsprechend anzupassen.
- Die Projektteams werden direkt oder indirekt gezwungen, den Best-Case zu planen. Wenn dieser dann nicht eintritt, wird das Team oder der/die Leiter/in verantwortlich gemacht.
- …
Die Liste ließe sich beinahe endlos fortsetzen.
Lösungsansätze? Mir fallen spontan 3 wichtige Punkte ein:
- Bei abteilungs- und bereichsübergreifenden Projekten beauftragt das Top-Management das Projektteam. Abteilungskonflikte und mangelhaftes Führungsverhalten in der Linie muss von hier gesteuert werden (durch aktives Vorleben, einfordern, negative Auswirkungen aufzeigen…).
- Die beteiligten Führungskräfte sollten insbesondere während der Initiierung und Planung von Projekten eingebunden werden (oder zumindest müssen sie gut informiert sein).
- Das Linien-Management gibt zwar Ziele und Rahmenbedingungen vor, es „funkt“ aber nicht ständig ins Projekt. Das Projektteam sollte selbstverantwortlich agieren können – unter Einhaltung der gemeinsam vereinbarten Spielregeln (wie ausreichendes Reporting…).
Fallen Euch weitere Punkte ein?
