Der treue PM Blog Leser Marc Vahlefeld hat mich darauf aufmerksam gemacht, dass das Konzept der „Projektprozesse“ aus der aktuellen DIN Norm (DIN 69901-5:2009) gestrichen wurde. Die Information hierzu geht auf einen aktuellen Blogbeitrag von Andreas Heilwagen zurück. Andreas, danke an dieser Stelle für Deine immer wieder hervorragenden Recherchen und Inputs!
Zurück zum Thema: Bislang wurden Projektmanagementprozesse und Projektprozesse folgendermaßen differenziert:
Details zu dem Thema könnt Ihr hier, hier und hier nachlesen.
WAS NUN?
Nur keine Panik – wir können natürlich auch gut auf den Begriff Projektprozess verzichten. Denn schlussendlich haben eh nur Methodiker und Theoretiker den Unterschied zwischen PM Prozessen und Projektprozessen gekannt und thematisiert. Stattdessen habe ich folgenden Vorschlag für ein zukünftiges Begriffsverständnis und eine praktische Umsetzung:
1) PM Prozess
Mein persönliches Verständnis des PM Prozesses basiert auf dem „altbekannten“ Deming Cycle.
Der Deming Cycle (Demingkreis) beschreibt einen iterativen (sprich wiederkehrend-rollierenden) Managementprozess. Dieser Prozess hat meines Erachtens heutzutage mehr Bedeutung denn je, denn wir dürfen Management nicht mehr als lineare Aufgabe betrachten, die irgendwann beginnt und endet. Vielmehr ist Management ein kontinuierlicher Verbesserungs- und auch Lernprozess. Planen – Umsetzen – Bewerten – LERNEN – Planen – Umsetzen – Bewerten – LERNEN … Auch agile PM Ansätze basieren im Kern auf diesem Prinzip, denn nur so kann Dynamik, Komplexität und de facto „Un-Planbarkeit“ in Projekten einigermaßen sinnvoll bewältigt werden.
Das Project Management Institute (kurz PMI), welches den Begriff „Projektmanagement Prozess“ (PMI: „Project Management Process Groups“) international wesentlich geprägt hat, hat eigentlich nur den Deming Cycle auf das Projektmanagement übertragen. Denn auch hier gilt es, kontinuierlich zu planen, umzusetzen, zu steuern und Teilprozesse / Projektphasen abzuschließen.
FAZIT: Ein Projektmanagement Prozess ist ein iterativer Managementprozess, der verschiedene Techniken und Methoden zur Initiierung, Planung, Steuerung, Überwachung und zum Abschluss von Projekten und/oder Projektphasen beinhaltet.
2) Vorgehensmodelle
Wikipedia: „Ein Vorgehensmodell organisiert einen Prozess der gestaltenden Produktion in verschiedene, strukturierte Phasen, denen wiederum entsprechende Methoden und Techniken der Organisation zugeordnet sind. Aufgabe eines Vorgehensmodells ist es, die allgemein in einem Gestaltungsprozess auftretenden Aufgabenstellungen und Aktivitäten in einer sinnfälligen logischen Ordnung darzustellen.“
Vorgehensmodelle haben im Projektmanagement eine große praktische Bedeutung und sind vor allem dann sinnvoll, wenn Projekte einen gewissen Wiederholungscharakter haben. Und gerade dieser Wiederholungscharakter ist in folgenden Projektarten häufig vorhanden. Beispiele:
- Produktentwicklungsprojekte, Innovationsprojekte –> Stage Gate Modelle, Innovationsprozesse…
- IT Projekte –> Wasserfallmodell, V-Modell, HERMES, Rational Unified Process Model…
- Bauprojekte –> Vorgehensmodelle auf der Basis von Baunormen
Mir ist bewusst, dass ich in der Aufzählung unterschiedliche Themen und vor allem auch Vorgehensmodelle unterschiedlicher Ebenen in einen Topf geworfen habe. Aber pragmatisch betrachtet geht es bei Vorgehensmodellen doch um folgendes:
- Sie bündeln Erfahrungswerte und Good Practices aus vorherigen Projekten.
- Sie geben eine grobe Struktur, einen roten Faden vor.
- Sie sollten bei Bedarf immer angepasst werden.
- Sie beinhalten Regeln, Qualitäts- und Prozessstandards, deren Einhaltung für den Projekterfolg von Bedeutung sind (z.B. Gates / standardisierte Entscheidungspunkte in Innovationsprozessen).
- Sie beschreiben spezifische (Projekt)Managementaufgaben wie auch operative Tätigkeiten, die mit der jeweiligen Projektart in Verbindung stehen.
- Sie fördern eine gemeinsame Sprache und ein gemeinsames Verständnis in Projekten.
FAZIT: Vorgehensmodelle bringen Ordnung in Projekte. Ein Vorgehensmodell ist eine Kombination aus einem Projektmanagement Prozess und projektspezifischen Schritten, die für die Umsetzung der jeweiligen Projektart von Bedeutung sind.
Haben Sie eine Meinung, einen Kommentar oder Anmerkungen zu diesem Thema? Über eine rege Diskussion via Kommentare bzw. in Facebook würde ich mich freuen.
…also ganz ehrlich, für mich war die Unterscheidung bei PM-Prozessen und Projektprozessen viel klarer! In deinem Vorschlag ist aus meiner Sicht das Wort Projektprozesse durch Vorgehensmodelle ersetzt. Diskussionsvorschlag: Warum den Deming als PM-Prozess missbrauchen? Wie du schon häufiger geschrieben hast bedeutet gutes Projektmanagement, gutes Management. Also lassen wir den Deming einen Managementprozess sein (=oberste Flughöhe) und alle Projektmanagement spezifischen Abläufe sind PM-Prozesse (=mittlere Flughöhe). Was meint die Leserschaft dazu?
Der Demingkreis ist schon eine gute Sache. Man kann ihn im Projektmanagement ja auf 2 Ebene ansiedeln:
1) Innerhalb eines Projekts – Kontinuierliche Verbesserung der Planungsqualität. Das ist das, was wir eigentlich im Controlling machen.
2) Über alle Projekte – Kontinuierliche Verbesserung der Qualität meines PM-Modells insgesamt. Auf Basis der Abschlussreflexionen der einzelnen Projekte.
Außerdem ist der Demingkreis ein wunderbares Instrument wenn es um das Aufzeigen von Gemeinsamkeiten zwischen QM, PzM, PM, … geht.
Hallo Stephan!
Erst einmal großes Dankeschön, dass Du die die Sache aufgenommen hast! Ich find’s super und es trägt – mal wieder – zum besseren Verständnis der Terminologie bei, macht die Begriffe „greifbarer“. Denn das finde ich weiß Gott nicht gerade einfach, wirft man einen Blick auf DIN, PMI etc.
@Patrick Fritz: Ich denke, dass der Demingkreis nicht nur dem Management vorbehalten sein sollte. Er hat mehr als seine Daseinsberechtigung auch auf der Ebene, in der die eigentliche Wertschöpfung generiert wird, nämlich in den Projekten. Deswegen geh ich da auch mit Achim Gauger konform.
Viele Grüße
Hallo Stephan,
ich weiss jetzt nicht, wieso das aus der Norm entfernt wurde (die Begründung wäre interessant).
Ansonsten sollte es ja auch fast egal sein, ob das jetzt Projektprozesse heisst oder Vorgehensmodelle. (nur fast, aber lassen wir es hier mal gut sein)
Vll erinnerst du dich, eine sehr genaue Darstellung dieses Unterschieds hatte ich in meiner damaligen Podcastfolge
http://www.pmpod.de/?p=11
Sehr genau auf dies Controlling-Kybernetik (das ist das eigentliche Prinzip von Deming) geben z.B. Morris, Peter W. G. ; Pinto, Jeffrey: The Wiley Giude
to Project Control. Wiley, 2007. – ISBN 978-0-470-22684-1
Bedenklich finde ich deine Einschätzung, dass nur Theoretiker den Unterschied verstehen und kennen. Ich halte das für absolut grundlegend und ich denke, dass viele Probleme in der Praxis auftauchen, weil das tatsächlich nicht verstanden ist. Das kommt sogar noch vor dem verbreiteten Problem, dass nicht erkannt wird, dass man mit Earned Value keine Projekteffektivität messen kann.
An dieser Stelle übrigens kurz meine Beglückwünschung zum TV-Cast. Ein hochkarätiger Gesprächspartner jedenfalls!
Grüße aus Hamburg
Sebastian
Wo war der Unterschied jetzt genau? 😉
Also erstmal: Die Unterscheidung zwischen Projektmanagementprozessen und Produkterstellungprozessen hilft beim Denken, oder?
Und Vorgehensmodelle sind doch meist ein Mischmasch aus beidem. Das mag in der Praxis helfen, ist aber für die Wissensbvermittlung eher schweirig.
Und was Du mit PMI vorstellst, ist doch genau die Trennung in management Prozesse und Projektprozesse. Oder missverstehe ich gerade was?
Ich störe mich immer ein wenig daran, daß in der Praxis so wenig Wert auf das saubere Abgrenzen von Begrifflichkeiten gelegt wird.
Oft werden die Begriffe Prozessmodell und Vorgehensmodell fälschlicherweise synonym verwendet. Daher besteht im beruflichen Alltag die Gefahr der Verwechslung von Prozessen, Prozessmodellen und Vorgehensmodellen.
Vorgehensmodelle geben Projektleitern/Entwicklern Hinweise welche Tätigkeiten als nächstes auszuführen sind. Sie machen jedoch keine Aussagen über personelle Organisation, Gliederung der Dokumentation, Verantwortlichkeiten für Aktivitäten und Dokumente.
Prozessmodelle machen Aussagen zu Organisation, Verantwortlichkeiten und Rollenverteilung, Struktur und Merkmalen der Dokumente, einzusetzende Verfahren, auszuführende Schritte der Entwicklung, ihre Reihenfolge und ihre Abhängigkeiten.
Sie können Vorgehensmodelle enthalten. Darüber hinaus schreiben sie Projektphasen, Meilensteine und Prüfkriterien, Notationen und Sprachen, Werkzeuge etc. vor.
Eine schöne Quelle hierfür ist das BPM CBOK.