Organisationen stehen angesichts des dynamischen und tiefgreifenden Wandels in Wirtschaft und Gesellschaft vor enormen Herausforderungen. Die Organisation der Zukunft ist
- lernfähig und innovativ,
- flexibel und agil und trotzdem
- gut organisiert und effektiv geführt.
Das mag sich (zu) trivial anhören, in der Umsetzung ist dieses Organisations- und Führungsmodell aber alles andere als trivial. Denn es gilt, tagtäglich auftretende Spannungsfelder und Widersprüche auszugleichen und professionell zu managen. (Hoch)Standardisierte Prozesse vs. agile Projekte, Komplexität vs. Einfachheit, vertikale vs. horizontale Führungs- und Machtstrukturen, schnell vs. langsam, Erneuerung vs. Optimierung, Führung vs. Management, top down vs. bottom up, Rationalität vs. Emotionalität etc. pp.
Organisationen müssen zukünftig vor allem auch in der Lage sein, Spannungen sinnvoll auszugleichen und mit Widersprüchlichkeiten umzugehen. Das bedeutet im Umkehrschluss aber auch, dass es keine einfachen, eindeutigen Lösungen (mehr) gibt. Vielmehr muss die Organisation der Zukunft auf vielfältige und komplexe Umweltsituationen flexibel, gezielt und professionell eingehen und reagieren können.
Unser Organisationsansatz dazu lautet „Prozess- und projektorientierte Organisation – kurz PPO“. In mehr als 10 Jahren haben wir diesen Ansatz in Theorie und Praxis konzipiert, erprobt und kontinuierlich weiter entwickelt. Hier ein paar wesentliche Aspekte in Form einer „Management Summary“:
Zuerst einmal wünsche ich Dir ein gutes neues Jahr, möge es viele gelingende Projekte bringen.
Jetzt aber zum Text, ich riskiere es gleich Anfang des Jahres als begrifflicher Kleingeist zu gelten. Ich stimme zu, dass eine moderne Organisation mit den genannten Gegensätzen umgehen muss. Ich sehe aber einen gewissen Widerspruch in Projekt (einmalig) und Prozess (wiederholbar) der in der Präsentation. Wenn wie in Folie 19 gezeigt Aufträge und Projekte in die Prozesse laufen wird dieser Gegensatz nicht aufgelöst – in einem agilen Projekt hat das Team ggf. Vorrang vor dem Prozess. Möglicherweise verwenden wir allerdings einen unterschiedlichen Begriff des Projektes.
@Eberhard: Auch ich wünsche Dir ein gutes und vor allem gesundes neues Jahr.
Du hast vollkommen recht, dass die Begriffe Projekt und Prozess (auch in Kombination mit der Darstellung auf Folie 19) für Missverständnisse sorgen können. Einige Erläuterungen und Gedanken hierzu:
a) Beim Projektbegriff sind wir uns sicher einig (komplexe, neuartige Aufgabenstellung; zeitliche Befristung; Zielvorgabe; Teamarbeit etc.). Trotzdem können projektwürdige Aufgabenstellungen sehr unterschiedliche Ausprägungen haben (Neuartigkeitsgrad, Größenordnung, Anwendungsbereich, Risikogehalt etc.). Die angewendete PM Methodik und das Vorgehen muss sich dieser jeweiligen Projektspezifität anpassen. In vielen Unternehmen gibt es Projekte, die nach einem relativ standardisierbaren Projektprozess / Vorgehensmodell abgewickelt werden können und sollen. Gleichzeitig gibt es aber natürlich auch
b) Der Prozessbegriff hat tatsächlich unterschiedliche Ausprägungen. In der PPO kommt der Prozessbegriff wie folgt vor:
– Prozess im Sinne des Geschäftsprozessmanagements (Managementprozesse, Geschäftsprozesse, Unterstützungsprozesse),
– Prozess im Sinne des klassischen Projektmanagements (sequenzielles Vorgehensmodell, Projektprozess, Projektmanagementprozess)
– Prozess im Sinne des agilen Projektmanagements (agiles Vorgehensmodell, iterative Projektprozesse, Iterationen)
c) Aufträge und Projekte: Ein Unternehmen hat verschiedene Aufgaben und Anforderungen zu lösen. Diese Aufgaben können eine große Bandbreite haben (siehe Punkt a: von Routineaufgabe bis hochinnovative Aufgabe etc.). Entsprechend ist zu entscheiden, ob eine Aufgabe (wie z.B. ein Kundenauftrag) durch einen standardisierten Geschäftsprozess läuft oder im Rahmen eines (Kunden)projekts gelöst wird.
Zugegebenermaßen stößt eine in Form einer „Management Summary“ erstellte Präsentation bei einem derart vielschichtigen Thema an ihre Grenzen. Ich freue mich trotzdem auf weitere spannende und vielleicht auch kontroverse Diskussionen.
Viele Grüße, Stefan
Hallo Stefan und auch von mir ein gutes Neues!
Kontrovers … kannst Du haben 😉
Ich verstehe noch immer nicht wer „wir“ ist und was „Neu“ an dem Ansatz ist?
Bereits Mitte der 90er wurde Projekt- und Prozessorientierung zum Management einer Organisation von der gesammelten Logistik-Gemeinde gefordert. Daraus geworden ist freilich nichts, kann es auch nicht, denn es steckt einfach nichts Neues darin.
Gut, es gibt Aufgabenstellungen, die passieren zum ersten Mal, haben ein zeitliches Ende und erscheinen neuartig. Demgegenüber gibt es so etwas wie Routine … ist das Neu?
Ihr wollt dem beikommen, in dem ihr Projekte und Routine besser managed …? Wurde das nicht das komplette 20. Jahrhundert versucht? Deine Präsentation weißt dazu Kernprozesse und Supportprozess auf und die von der Linienorganisation abweichenden Projekt-Prozesse … das kenne ich – wenn ich es richtig verorte – aus den 70er Jahren.
Was also ist PPO?
Was macht ihr anders?
Wo ist die Innovation?
Wer ist wir?
Kontrovers genug ;)?
Gruß
Gebhard
Hallo Gebhard,
danke für Deinen Input – respektive Deine Fragen. Das gibt mir Gelegenheit, auf einige offensichtliche Missverständnisse einzugehen:
a) Ich habe niemals behautet, dass die Prozess- und Projektorientierung etwas grundlegend Neues ist.
b) Mir erscheint Dein Urteil, dass sich die Prozess- und Projektorientierung in der Praxis generell gescheitert ist („daraus geworden ist freilich nichts“), zu pauschal zu sein. Unbestritten ist, dass viele Veränderungsvorhaben in diesem Bereich ins Leere gelaufen sind. Gleichzeitig sind viele Unternehmen mit diesem Organisationsansatz aber auch sehr erfolgreich.
c) Um Deine (logische) nächste Frage vorweg zu nehmen: Welche Unternehmen sind denn damit erfolgreich? Dies möchte ich gerne so beantworten: Ich kenne kein erfolgreiches Unternehmen, das auf gemeinsame Spielregeln in der Abwicklung von Aufgaben (Routine oder Pioniervorhaben) verzichten kann. Damit „Organisation“ möglichst dezentral, selbstverantwortlich und „menschlich“ (ad personam, wie Du es bezeichnest) funktionieren kann, ist Führung notwendig. Organisation und Führung stellen eine Symbiose dar – auch im PPO Ansatz. Selbstverständlich spreche ich nicht vom hierarchischen Führungsbild des 20. Jahrhunderts, sondern von Führung, wie sie auch Dein Kollege Niels Pfläging in seinem Buch „Die 12 neuen Gesetze der Führung“ beschreibt (http://www.betacodex.org).
d) Ich habe immer stärker den Eindruck, dass wir beide vor allem in einem Punkt auseinander liegen: Alles, was mit Management, Struktur, Prozess etc. („Alpha Kodex“) beschrieben wird, lehnst Du scheinbar kategorisch ab. In diesem Punkt bin ich anderer Meinung. Ich glaube, dass wir beides benötigen („Alpha und Beta“; vgl. Pfläging „12 neue Gesetze…“ S. 193). Organisation, Wirtschaft, Gesellschaft – unser ganzes Leben – verläuft in Spannungen und zwischen Polaritäten. Nichts ist ultimativ richtig oder falsch, nichts eindeutig schwarz und weiß. Schlussendlich ist der PPO Ansatz nichts anderes als ein Denk- und Orientierungsmodell zur zukunftsfähigen Gestaltung von Organisationen. Mit sehr viel Beta aber auch etwas Alpha.
Viele Grüße,
Stefan
Hi Stefan …
Ich lehne das überhaupt nicht ab, ich finde nur es ist trivial. Wir sollten uns darüber einfach weniger Gedanken machen und es aus Präsentationen aussparen. Prozesse, Strukturen und Management ist zu nahezu 100% durchgedacht worden. Weiter darauf rum zu kauen bringt wohl ähnlich viel wie die weitere Optimierung des Verbrennungsmotors.
So wie Unternehmen heute mehrheitlich praktiziert werden haben sie wenig mit uns Menschen zu tun.
Der auch hier wieder formulierte Glaubenssatz, dass die Führung solche Dinge wie Kultur, Zukunft, Erfolg etc. vorwegnehmen könnte oder maßgeblich bestimmt, blockiert das, wonach zumindest ich mich sehne … ein gesellschaftlicher wie wirtschaftlicher Aufbruch zu neuen Ufern.
Implizit steckt hinter all diesen Gedanken der Glauben daran, dass wenn unsere Gesellschaft nur ordentlich ökonomisch organisiert ist und saubere, optimale Zinsen in schöner Regelmäßigkeit abliefert, es allen gut geht. Doch das ist nicht so, denn dann wäre dieser wirtschaftliche Zins das Ziel des menschlichen Daseins und nicht etwa die Absicht, der beste Mensch zu sein, der man sein kann.
Ich lehne Struktur, Organisation und Führung überhaupt nicht ab, ich möchte nur einen Weg finden, der es mir als Mensch ermöglicht, ein besserer zu werden, ohne, dass ich diesen Anspruch hinter ökonomischen Fremdinteressen anstellen muss.
Ein anspruchsvoller Wusch?
So wie sich mir die Welt derzeit darstellt wohl eher eine Utopie … dennoch, allein schon weil ich Kinder habe, es wird Zeit aufzuhören, die Götzen Struktur, Management, Prozesse und wie sie alle heißen, die uns seit über 100 Jahren erfolglos das Seelenheil versprechen anzubeten. Wir können sie als Werkzeuge respektieren und sogar einsetzen, sie zur Ideologie, Philosophie oder gar Lösung zu überhöhen, steht ihnen nicht zu.
Das Leben außerhalb von Unternehmen ist agiles Projektmanagement und soweit es im Chaos der Zeit und nach den eigenen Fähigkeiten möglich ist, abgestimmtes Prozessmanagement. Sonst würden Kinder nicht pünktlich in die Schule, Autos nicht zur Tankstelle und Frisöre nicht zum Haareschneiden kommen. Wir alle können das, wenn man uns nur lässt.
Was uns in diesem privaten, wie im beruflichen Leben oft genug fehlt ist menschliche Reife, die Fähigkeit Konflikte respektvoll auszuleben, über uns selbst, unsere Gefühle und Motivationen zu kommunizieren, offen zu sein für Veränderungen, Improvisationsfähigkeit, ein professioneller Umgang mit der inneren Stimme, der Mut, der Erfüllung des eigenen Sinns nachzugehen und anders, menschliches mehr.
Darüber sollten wir reden, präsentieren und uns Gedanken machen. Noch effektiv und effizienter dokumentierte, durchdachte und implementierte Prozess-, Struktur- und Managementbeschreibungen helfen hier nicht weiter. Ganz im Gegenteil, sie schicken sich an die Verantwortung für das zu übernehmen, wofür nur wir Menschen verantwortlich sein können.
Gruß Gebhard
PS: Ich habe nicht den Eindruck, dass wir uns uneins wären, ich denke, ich habe schlicht einen anderen Anspruch daran, wie ich mich beruflich erfülle.
PPS: Mich interessiert nicht so sehr welche Unternehmen womit erfolgreich sind, da ich erkannt habe, dass meine Maßstäbe für Erfolg vom Mainstream doch sehr stark abweichen. Sollte sich der Erfolg von Unternehmen daran orientieren, wie gut sie ihr Kapital verzinsen, dann interessiert mich dieser Erfolg nicht, denn er hat nichts, aber auch gar nichts mit meinem Anspruch zu tun, dass Unternehmen allen Menschen, die sie betreiben, Raum geben sollte, sich zu erfüllen. Wie man diesen Anspruch in eine (schein-)objektive Erfolgsmessung ummünzen können soll ist mir allerdings weiterhin schleierhaft. Schon deshalb kann ich gar nicht mehr mit erfolgreichen Unternehmen argumentieren und habe mir auch fest vorgenommen (ab 2011) es nicht mehr zu tun ;). Also erübrigt sich auch die Frage danach …
Meine Frage wäre: Wodurch stehen die Prozesse, Strukturen und das Management den Menschen im Weg, sich zu erfüllen?
Hallo Gebhard,
vielen Dank für Deinen ausführlichen Kommentar! Ich schätze es sehr, dass Du Dich auf meinem Blog so aktiv einbringst.
Ich kann allen Deinen Worten und Gedankengängen zustimmen. Du hast natürlich auch recht, dass die Themen der PPO-Präsentation verhältnismäßig trivial sind. Ich werde mich bemühen, demnächst eine etwas anspruchsvollere Präsentation zum Thema Führung und Organisation zu erstellen. 😉
Auch ich habe nun wieder den Eindruck, dass wir uns größtenteils einig sind. Nur zum Punkt „Anspruch“ möchte ich noch anmerken, dass ich in den Beratungsprojekten sehr wohl einen wesentlich tieferen Anspruch habe. Allerdings glaube ich, dass gerade die Kommunikation im Internet (auch) nach trivialen und leicht verdaulichen Inhalten verlangt, um Menschen zu erreichen.
Mir ist sehr wohl bewusst, dass ich auf diesem Blog und auch über andere Web-Kanäle häufig triviale Informationen „raus blase“. Auf der anderen Seite habe ich festgestellt, dass eben genau diese Inhalte im Netz gut funktionieren.
Wann treffen wir uns eigentlich wieder mal persönlich?
Viele Grüße,
Stefan
Hallo Herr Hagen,
ich finde das Thema immer und immer wieder faszinierend und es klingt auch nach mehrmaligen durchlesen logisch und sinnvoll, mir fehlt als Praktiker jedoch immer etwas der Anstoß um es mir praktisch in einem Unternehmen vorzustellen.
Ich habe bereits in vielen Unternehmen diverse PPT´s gesehen und Externe Berater die mit Matrixorganisationen und Unternehmenskulturberatungen ankamen, alles schön und gut, aber in der Praxis habe ich sowas noch nicht gesehen und kann mir den Ansatz, wie man sowas implementiert und lebt nur allzu schwer vorstellen :-/, was nichts am Inhalt Ihres Beitrages schmälern soll :).
Viele Grüße,
Damian Deßler
Hallo Herr Deßler,
na ja, dass es das in Unternehmen nicht geben soll, ist ja kaum vorzustellen, denn schließlich werben alle mehr oder weniger große Unternehmen mit ihren erfolgreichen Matrixorganisationen, ihrem professionellen Projektmanagement und dergleichen mehr. Also zumindest in den Führungsebenen sollte es die klare Vorstellung von der erfolgreichen Umsetzung und Implementierung solcher Ansätze geben.
Allerdings gebe ich auch zu (http://swinfo.wordpress.com/2010/10/04/selbstanzeige/#more-317), dass ich auf operativer Ebene in den letzten 10 Jahren kaum jemanden, um nicht zu sagen niemanden, kennen gelernt habe, der von sich wusste, dass er Teil einer solchen erfolgreichen Umsetzung und Implementierung gewesen wäre.
Das eine ist eben über Organisation nachdenken und das andere ist, sich zu organisieren. Nachdenken über Organisation findet meistens weit weg vom praktischen Organisieren und in einer Projektion in die Zukunft statt. Das operative Organisieren dagegen mitten im Leben und in der Gegenwart bzw. einer eher kurzfristigen Zukunft. Das Nachdenken machen meistens auch wenige für viele Menschen, während sich organisieren alle Mitarbeiter einer Organisation gleichermaßen machen müssen.
Dennoch, wenn ich etwa einen großen Automobilkonzern aus dem Süden Deutschlands als Beispiel heran ziehe, so gibt es dort praktisch überall Projekte und Menschen, die in Projektteams – egal wie diese auch immer heißen, bspw. Modulgruppen – und in der Linienorganisation – Bereich, Abteilung, Team – arbeiten, also in einer Matrixorganisation. Dabei werden beide Bereiche gleichermaßen „professionalisiert“.
Am Ende ist es natürlich immer Excel als Protokoll-Werkzeug, Email als laufendes Kommunikations- und Dokumentations-Tool sowie Word und Powerpoint für die Darstellung des aktuellen Standes in die jeweilige Hierarchie, die für den Alltag ausschlaggebend sind. ERP & CRM spielen auch eine Rolle, allerdings doch eher als Anstellungsberechtigungsnachweis, denn für praktische Zusammenarbeit.
So stimme ich Ihnen nicht zu, dass es das nicht gäbe, stimme ihnen allerdings außerordentlich zu, dass es nirgends wirklich funktioniert.
Gruß
Gebhard Borck
Hallo zusammen,
es ist interessant, die verschiedenen Organisationsmodelle und Weltbilder kennenzulernen und zu diskutieren. Häufig sind Sie aber so abstrakt, dass der Transfer auf die konkreten Probleme der Unternehmenspraxis schwierig ist.
Das Thema Matrixorganisation hat verschiedene Aspekte. Zunächst mal zeigt sich häufig, dass eine strenge Matrixorganisation in der Praxis immer wieder zu Konflikten führt. Hat jemand zwei oder mehr Vorgesetzte, lassen sich die Probleme nicht vermeiden. Andererseits gibt es viele Querschnittsaufgaben, die über Abteilungsgrenzen hinweg umgesetzt werden müssen. Neben dem Projekt- und Prozessmanagement sind es bspw. auch das Qualitätsmanagement, Risikomanagement oder IT-Themen. In den Abteilungen werden spezialisiertes Knowhow aufgebaut und Kapazitäten gebündelt. Die Querschnittsthemen sorgen für Koordination, Standardisierung und Synergien.
In der Prozessmanagement-Beratung nutzen wir das Konzept der Geschäftsdomänen, um Verantwortlichkeiten im Unternehmen klar zu regeln. Über die bestehende Aufbauorganisation werden Prozessthemen gelegt. Diese Themen bzw. Geschäftsdomänen orientieren sich an strategischen Geschäftsobjekten des Unternehmens, z.B. Kunde, Produkt, Mitarbeiter oder Bilanz. In der Kundendomänen befinden sich bspw. alle Prozesse, die mit dem Kunden zu tun haben wie Auftragsabwicklung, Support, Kundenveranstaltungen etc. Für die Dokumentation und abteilungsübergreifende Veränderung der Prozesse ist der Geschäftsdomänen-Manager zuständig. Dieser befindet sich idealerweise in einer zentralen Stelle wie Organisation, Prozessmanagement, IT oder Qualitätsmanagement.
Wir haben diesen strategischen Prozessmanagement-Ansatz auf Basis langjähriger Erfahrungen im Werkzeug AMADEE 3.0 umgesetzt (www.amadee.com). Berater und Unternehmen können zusammen die organisatorischen Fragen ganz konkret ansprechen und klären. Die Unternehmensdaten werden in AMADEE 3.0 erfasst, z.B. Organisationseinheiten, Geschäftsdomänen, Ressourcen, Prozesse, Service Levels und Risiken. Das Zeichnen der Modelle und das Erstellen von Berichten erfolgt automatisch.
Die Prozessmodellierung und -analyse ist Bestandteil zahlreicher Projekte, u.a. in der Software-Einführung, dem Qualitätsmanagement oder der Reorganisation. Mit der geeigneten Transparenz und dem Verständnis der Schnittstellenprobleme zwischen den Abteilungen kann das Change Management verbessert werden. Mit AMADEE 3.0 haben Berater und Unternehmen ein Werkzeug, das Struktur mit Veränderung verbindet. Die für die Effizienz und Wertschöpfung notwendige Struktur wird über die Aufbau- und Ablauforganisation gemanagt. Die Veränderung liegt in den Projekten entlang dem Prozesslebenszyklus und in kontinuierlichen Verbesserungsmaßnahmen.
Würde mich freuen, wenn dieser Input neue Anregungen für die Diskussion liefert.
Marc