PM Systeme gestalten, implementieren und entwickeln

Der Begriff „Managementsystem“ wird häufig im Zusammenhang mit Qualitätsmanagement oder auch der Integrierten Managementlehre verwendet. Ich bevorzuge die englischen Definitionen:

„A management system is the framework of processes and procedures used to ensure that an organization can fulfill all tasks required to achieve its objectives.“ (Quelle: Wikipedia) Oder auch:

„Set of policies, practices, procedures, and processes used in developing and deploying strategies, their execution, and all associated management activity.“ (Quelle: Business Dictionary)

Um eines vorweg klarzustellen:

(Dokumentierte) Managementsysteme (wie z.B. nach EN ISO 9001) können in Unternehmen ein Schattendasein führen und dadurch mehr oder weniger wirkungslos sein (oder sogar zu Frustration und Demotivation führen).
Aber Managementsysteme können auch – wenn sie richtig gestaltet und eingeführt sind – die Unternehmensführung erheblich erleichtern, systematisieren und so einen wichtigen Beitrag zum Erfolg eines Unternehmens leisten.

In weiterer Folge spreche ich von Managementsystemen, die letztgenannte Kriterien erfüllen.

Und ACHTUNG: Wir sprechen hier natürlich nicht nur von PM-Software-Systemen!

Isolierte Betrachtung von PM in der Praxis

In der Praxis erlebe ich immer wieder, dass Projektmanagement isoliert betrachtet und angegangen wird. Einige Indikatoren hierfür sind:

Unternehmen beharren auf ihren funktionalen Linienstrukturen / Führungsstrukturen (!) und gehen davon aus, dass sich der Projekterfolg trotzdem einstellt.
Unternehmen schicken ihre Projektmanager/innen auf einige Kurse, Trainings oder Zertifizierungslehrgänge und denken, damit würden alle Probleme gelöst.
Unternehmen beauftragen Mitarbeiter/innen mit der Leitung komplexer Projekte, die sie „so nebenbei“ erfüllen sollen.
Unternehmen definieren eine PM Methodik und verschiedene PM Vorlagen, passen die IT Strategie und in weiterer Folge die IT Systeme aber nicht an.
Unternehmen versuchen, ein übergeordnetes Multiprojekt- und Ressourcenmanagement aufzubauen, ohne „die Hausaufgaben“ auf operativer Ebene gemacht zu haben.

Zusammengefasst heißt das: Viele Unternehmen drehen an verschiedenen Rädchen, ohne das große Ganze (nämlich die „gelebte Projektkultur“) zu betrachten und zu gestalten.

Projektmanagementsysteme (PM Systeme)

„Ein Projektmanagementsystem stellt die Gesamtheit an Prinzipien und Werten, Organisationsstrukturen und -rollen, Prozessen und Vorgehensweisen sowie Methoden und Tools dar, um Projekte in Organisationen nachhaltig erfolgreich zu initiieren, zu planen, zu steuern und abzuschließen.“ (Hagen, 2011)

Der übergeordnete Zweck eines PM Systems ist es, eine professionelle Projektkultur zu etablieren. Wenn man (Unternehmens)Kultur als die Summe aller Gewohnheiten in einem Unternehmen versteht, dann bemerkt man eine reife Projektkultur daran, dass Projektbeteiligte effektiv und wirkungsvoll handeln, ohne lange darüber nachzudenken. Effektives Vorgehen wird als „völlig normal“ empfunden.

In den nächsten Tagen werde ich ein Beispiel aus der Beratungspraxis aufarbeiten und hier zur Diskussion stellen.

To be continued…

PS: Hier ein kleiner Vorgeschmack:

Sitzungsmoderation – die unterschätzte PM Kompetenz.

Über welche Kompetenzen müssen Projektmanagerinnen und Projektmanager verfügen? Hier einige Vorschläge (ohne Anspruch auf Vollständigkeit):

FACHKOMPETENZ: Sie müssen das Thema, um das es geht, grundsätzlich verstehen („You can only manage what you understand.“).
SELBSTKOMPETENZ: Sie können ihren Arbeitsalltag ausreichend strukturieren, sind reflexionsfähig und konzentrieren sich auf das Wesentliche.
METHODENKOMPETENZ: Sie müssen die Fähigkeit haben, komplexe Problemstellungen gemeinsam mit dem Team zu verstehen, zu strukturieren und in konkrete Arbeitsschritte herunter zu brechen.
SOZIALKOMPETENZ: Sie müssen klar, wirkungsvoll und empathisch kommunizieren können.
FÜHRUNGSKOMPETENZ: Sie müssen dynamische Teamprozesse führen, gestalten und moderieren können. Sie achten auf Verbindlichkeit und die Einhaltung vereinbarter Spielregeln. Gleichzeitig verfügen Sie über die Fähigkeit, auch in Stresssituationen sachlich zu bleiben und Orientierung zu geben.
HANDLUNGSKOMPETENZ: Sie sind umsetzungsorientiert, wissen aber, dass „Effektivität vor Effizienz“ kommen muss.

Eine Fähigkeit, die häufig vergessen wird, ist die „MODERATIONSKOMPETENZ„. Gut, man könnte sie der Methodenkompetenz zuordnen, trotzdem möchte ich die Fähigkeit, Besprechungen und Workshops effizient und effektiv zu leiten, heute besonders heraus heben.

Hier meine ganz persönlichen Top 5, was zum Gelingen einer Sitzungsmoderation beiträgt:

1) AUSREICHENDE VORBEREITUNG DES MODERATORS: Braucht es die Sitzung wirklich? Welche Ziele sollen erreicht, welche Fragen geklärt werden? Wen brauchen wir, um das Sitzungs-/Workshopziel zu erreichen? Wie lange muss / soll die Sitzung sein?

2) AUSREICHENDE VORBEREITUNG DER TEILNEHMER/INNEN: Welche Grundlagen und Voraussetzungen müssen von den Beteiligten geschaffen werden, um das Sitzungs-/Workshopziel zu erreichen? Wie kann sicher gestellt werden, dass sich die Teilnehmer/innen ausreichend vorbereiten?

3) MODERATIONSMETHODEN UND VISUALISIERUNG: Können gemeinsame Bilder / Modelle gefunden gefunden werden, um Aspekte des Themas zu veranschaulichen? Kann das Thema der Sitzung in einem Bild / in einer Metapher zusammen gefasst werden? Mit welchen Methoden können die Anregungen und Inputs der Teilnehmer/innen aufgenommen werden? Wie können die Diskussionen geführt werden?

4) AUSREICHENDE NACHBEARBEITUNG: Saubere und zeitnahe Sitzungsdokumentation; Keine Sitzung ohne „Wer macht was bis wann?“

5) MENTALE VORBEREITUNG DES MODERATORS: Ich habe die Erfahrung gemacht, dass die mentale Vorbereitung auf (schwierige) Sitzungen besonders wichtig ist. Ich persönlich versuche, mich gedanklich in die Situation zu versetzen. Wer könnte was sagen, wie könnte die Sitzung verlaufen, welche Konflikte könnten entstehen? Wichtig in der jeweiligen Situation ist dann z.B., dass man „innerlich“ ein klares Konzept hat (aber natürlich auf Unvorhergesehenes trotzdem flexibel reagieren kann), dass man von Anfang an einen klaren „Führungsanspruch“ in der Besprechung erhebt und aufrecht erhält oder auch dass man sich nur in Ausnahmefällen inhaltlich mit seiner eigenen Meinung einbringt.

Meine persönliche „Lieblingsmethode“ zur Sitzungsmoderation ist übrigens ganz klar MindMapping (bzw. BusinessMapping) in Kombination mit einem Beamer. Ich nutze die Methode mittlerweile fast für jede Besprechung und habe fast ausschließlich positive Erfahrungen gemacht. Vorteile sind u.a.:

Wenn man mit dem Tool geübt ist, kann man Wortmeldungen sehr rasch dokumentieren, ohne den Gedanken- und Redefluss zu verlangsamen.
Alle Teilnehmer/innen können die Dokumentation live mitverfolgen und sehen, dass ALLE Punkte lückenlos dokumentiert werden.
Die Teilnehmer/innen können an zuvor genannten Punkten / Gedanken anknüpfen.
Auch sehr komplexe und vielschichtige Themen können in einem Bild (MindMap) dokumentiert werden.
In vielen Besprechungen ist es ausreichend, das MindMap auch gleichzeitig als Protokoll zu verwenden. Dadurch hat man keine zusätzlichen Aufwand mehr mit der Protokollerstellung. Und: MindMaps können unmittelbar nach der Sitzung an alle Teilnehmer/innen verschickt werden.

Vor einigen Monaten haben ich zu dem Thema ein kleines Video erstellt:

Agiles Management = Systemisches Management

Häufig wird übersehen, dass agile (Projekt)Managementansätze im Kern eng verwandt sind mit den Theorien der Systemforschung, der Kybernetik und der Selbstorganisation.

Ein Beispiel: Das Prinzip des iterativen Vorgehens haben die Vordenker der Systemtheorie schon vor Jahrzehnten analysiert und beschrieben.

Heinz von Förster, bitte erklären Sie uns das doch mal:

„pm baseline“ noch zeitgemäß?

Wenn wir schon so schön am kritisieren sind, möchte ich gleich noch einen nachlegen.

Seit einigen Jahren bin ich externer Dozent für Projektmanagement an der Fachhochschule Vorarlberg. Die Lehre setzt in diesem Fach auf dem Standardwerk des österreichischen IPMA-Pendants „pma – Projekt Management Austria“ auf, der „pm baseline“ (Download). Das macht grundsätzlich Sinn, denn die pma Standards und Zertifizierungen sind bei uns am weitesten verbreitet.

Seit Jahren „stolpere“ ich aber über dieselben Punkte drüber, die mir einfach nicht in den Kopf gehen möchten.

1) Ist der Projektmanagement-Prozess nach pma noch zeitgemäß?

Der PM Prozess nach pma gestaltet sich wie folgt (Quelle: pm baseline 3.0, S. 13):

Schon die Definition ist aus meiner Sicht falsch (pm baseline, S. 11): „Projektmanagement ist ein Geschäftsprozess der projektorientierten Organisation.“ Sorry, aber das stimmt doch so wohl nicht! Der Terminus „Geschäftsprozess“ leitet sich wohl aus dem Geschäftsprozessmanagement ab. Hier wird in der Regel zwischen Management-/Führungsprozessen, Geschäfts-/Hauptprozessen und Unterstützungsprozessen differenziert. Wenn, dann kann doch die Managementaufgabe in Projekten nur ein Management-/Führungsprozess sein. Denn Geschäfts-/Hauptprozesse sind im Geschäftsprozessmanagement (und auch im Qualitätsmanagement) nur die wertschöpfenden Prozesse. Projekte können direkt wertschöpfend sein (z.B. Kundenprojekte), häufig sind sie es aber auch „nur“ indirekt (z.B. Implementierung eines neuen IT Systems).

Weiters stelle ich auch diesen Satz in Frage: „Der Projektmanagement-Prozess starten mit der Erteilung des Projektauftrages und endet mit der Projektabnahme.“ Sorry, aber wie kommt man in einem komplexen Projekt bitte zum Projektauftrag? Fällt der vom Himmel? Häufig muss doch eine intensive Initiierungs- oder Grobplanungsphase vorangestellt werden, um einen aussagekräftigen Projektauftrag zu erhalten. Entsprechend muss meines Erachtens ein „moderner“ PM Prozess auch mit diesem Teilprozess beginnen (wie bei PMI: Initiating Processes).

Und drittens habe ich nirgends eine Aussage dazu gefunden, dass die einzelnen Teilprozesse einen iterativen, sprich sich wiederholenden, Charakter haben. Offensichtlich sieht pma die PM Teilprozesse nach wie vor als „Phasen“? Oder wie soll ich das sonst interpretieren?

2) Ist die Methodik der pm baseline noch zeitgemäß?

Beispielhaft möchte ich diese Frage anhand folgender Darstellung behandeln:

Die Zusammenhänge der Projektpläne nach pma reflektiert für mich persönlich ein stark „deduktives“ Projektmanagementverständnis (= „klassisches Projektmanagement“). Ohne auf Details eingehen zu wollen: Kann man Projekte heutzutage wirklich noch so führen und managen?

Im Detail hätte ich etliche (nennen wir es mal) „Fragen“ zu den einzelnen Methoden und den Beschreibungen derselben.

3) Ist das Projekthandbuch nach pma noch zeitgemäß?

Als abschließendes Beispiel möchte ich das Instrument „Projekthandbuch“ in Frage stellen (Download). pma Definition (pm baseline, S. 16) „Das Projekthandbuch dient zur Dokumentation aller aktuellen projektmanagement- und projektergebnisbezogenen Inhalte eines Projekts.“

Grundsätzlich sind wir uns einig, dass Projekthandbüchern IN MANCHEN PROJEKTEN absolut Sinn machen können. Wir sind uns auch einig, dass eine saubere, mehr oder weniger standardisierte und auch laufend aktualisierte Projektdokumentation wichtig und notwendig ist. Aber ist ein Projekthandbuch auf Word-Basis hierzu das richtige Instrument? Denn ich kenne eingefleischte „pma’ler“, die diese Frage mit einem klaren und eindeutigen „JA!“ beantworten würden. „Ein Projekthandbuch ist für jedes Projekt zu führen.“ Diese Aussage halte ich für lächerlich und falsch.

Fazit

Ich kenne mich – ehrlich gesagt – in der österreichischen „Projektmanagement-Szene“ nicht sonderlich gut aus. Erstens lebe ich nicht in Wien sondern am anderen Ende von Österreich. Zweitens war ich nie Teil dieser Szene oder habe mich aktiv bei pma eingebracht. Drittens kenne ich die Rolle von Prof. Dr. Gareis und seinen „Schülerinnen und Schülern“ nur vom Hören sagen.

Mein persönlicher Entschluss steht aber fest: Ich werde die PM Ausbildung an der Fachhochschule weiterhin auf der Basis der pm baseline nach pma konzipieren. Ich werde aber zukünftig noch wesentlich stärker andere (aus meiner Sicht modernere) Konzepte und Modelle in die Lehre einfließen lassen. Denn ich lege mich fest: „DIE PM BASELINE IST NICHT MEHR ZEITGEMÄß.“

PMI® – quo vadis?

Ich bin nun seit ca. 12 Jahren Mitglied beim weltgrößten Projektmanagementverband „PMI® – Project Management Institute„. Anfangs war ich davon überzeugt, dass eine Mitgliedschaft bei einem der großen Verbände (PMI bzw. IPMA) ein absolutes MUSS darstellt, wenn man in diesem Feld beruflich tätig ist. Für eine PMI Mitgliedschaft habe ich mich entschieden, da mir vor allem die internationale Ausrichtung zugesagt hat.

In den vergangenen Jahren habe ich meine Meinung über PMI revidiert. Ich werde meine Mitgliedschaft nicht mehr verlängern. Hier einige Gründe:

Ich habe nicht mehr den Eindruck, dass es PMI im Kern wirklich um die Förderung des Projektmanagements (und ihrer Mitglieder) geht.
Beispielhaft möchte ich PMI’s Umgang mit den verschiedenen Standards (PMBOK etc.) anführen. Passwortschutz auf den PDF’s, seitenlange Rechtsbelehrung, sodass man schon fast Angst bekommt, daraus zu zitieren.
Wenn es PMI wirklich darum ginge, Projektmanagement weltweit zu fördern, würden sie die Standards kostenlos raus geben und die Verbreitung ihre Standards über Weiterbildungsinstitute, Schulen, Hochschulen und Universitäten fördern. DAS wäre modern.
Klar muss PMI auch Einnahmen generieren, um als Organisation (quantitativ und qualitativ) zu wachsen. Aber bedeutet das, dass auch praktisch alle Inhalte kostenpflichtig sein müssen? Mir kommt es so vor, dass es bei PMI mittlerweile mehr um die Kohle geht als um sonst etwas.
Ich bin davon überzeugt, dass auch ein anderes Geschäftsmodell mit vielen kostenlosen Inhalten funktionieren würde.
Darüber hinaus sind für mich persönlich viele der PMI Inhalte, Standards und Zertifizierungen nicht mehr zeitgemäß bzw. für den Großteil der Unternehmen, die ich kenne, passend. Zwar bemüht man sich redlich, modern und „agil“ zu werden. Diese Bemühungen kommen mir aber so vor, wie wenn Männer (ich schreibe bewusst Männer) in grauen, schlecht sitzenden Anzügen und mit furchtbaren Kravatten plötzlich versuchen, den Leuten von 37Signals moderne Softwareentwicklung zu erklären.

Ich möchte ausdrücklich betonen, dass sich meine Kritik auf die GESAMTORGANISATION bezieht, nicht so sehr auf die Chapters (Frankfurt, München, Wien, Zürich etc.). Ich weiß, dass dort sehr engagierte Arbeit geleistet wird und dass die Kritik in diesen Teilorganisationen von PMI größtenteils nicht angebracht ist.

Bin ich in der Sache zu kritisch? Was ist Ihre Meinung?

PS: Hoffentlich verklagt mich PMI für diesen Blogbeitrag nicht gleich. Denn so, wie PMI bei mir mittlerweile rüber kommt, ist dieses Szenario nicht mal unwahrscheinlich.

Prinzipien für erfolgreiches Projektmanagement

Das „Manifesto for Agile Software Development“ aus dem Jahr 2001 hat das heutige Projektmanagementverständnis wesentlich geprägt.

Manifest für Agile Softwareentwicklung

„Wir erschließen bessere Wege, Software zu entwickeln, indem wir es selbst tun und anderen dabei helfen. Durch diese Tätigkeit haben wir diese Werte zu schätzen gelernt:

Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge
Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation
Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung
Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans

Das heißt, obwohl wir die Werte auf der rechten Seite wichtig finden, schätzen wir die Werte auf der linken Seite höher ein.“

(Quelle)

Häufig wird unter Experten diskutiert, ob die agilen Werte und Prinzipien, die ursprünglich aus der Softwareentwicklung stammen, auch auf andere Projektbereiche (z.B. Innovations-/Produktentwicklungsprojekte, Bauprojekte, Kundenprojekte etc.) übertragbar sind? Meine Meinung dazu: Ja.

Allerdings wäre es aus meiner Sicht eine Überlegung wert, ob die agilen Prinzipien aus der Softwareentwicklung nicht in (generelle) „Prinzipien für erfolgreiches Projektmanagement“ übersetzt werden können? Anders formuliert: Welche grundlegenden Prinzipien, Werte und Spielregeln sollten eingehalten werden, um komplexe Projekte erfolgreich (on scope, on budget, on time, on quality) durchzuführen?

Hierzu würde ich gerne wieder mal ein kleines „Crowdsourcing-Experiment“ durchführen. Deshalb meine Frage an Sie:

Welche Prinzipien sind entscheidend, um Projekte erfolgreich durchzuführen?

Über rege Teilnahme und kritische Stimmen würde ich mich freuen.

Nachtrag 26.8.2012: Ich habe den Zwischenstand des kollaborativ erarbeiteten Dokuments (Google Docs) als PDF herunter geladen und danach das Originaldokument gelöscht. Der Versuch, die Prinzipien gemeinsam zu erarbeiten, war leider nicht von Erfolg gekrönt. Trotzdem herzlichen Dank an alle, die mitgemacht haben.

Beratungspraxis: PM professionalisieren

Die neulich hier durchgeführte Blitzumfrage hat ergeben, dass die Leser/innen des PM Blogs gerne Berichte mit praktischen Erfahrungen aus (Beratungs)Projekten lesen möchten. Diesem Wunsch möchte ich gerne nachkommen.

Die folgende Präsentation ist zwar nicht direkt ein Praxisbericht, sie skizziert aber unser Konzept, wie wir Unternehmen bei der Professionalisierung des Projektmanagements begleiten. Natürlich ist die Präsentation sehr komprimiert – man könnte beinahe zu jeder Folie ein stundenlanges Gespräch führen. Ich hoffe trotzdem, dass für Sie die eine oder andere Anregung enthalten ist.

Noch einige ergänzende Worte zur Präsentation:

Um in Projekten wirklich nachhaltig erfolgreich sein zu können, muss im Unternehmen eine kooperative, vertrauensvolle und gleichzeitig verbindliche Kultur herrschen.
Die Unternehmenskultur wird am stärksten durch das Verhalten der Führungskräfte geprägt.
Wenn die Führungskräfte nicht verstanden haben, WARUM es wichtig ist, dass Projekten ein entsprechender Stellenwert im Unternehmen eingeräumt werden muss, ist jedes Veränderungsvorhaben zum Scheitern verurteilt.
Die wichtigsten Dimensionen eines Veränderungsprojekts hin zu einem professionellen projektorientierten Unternehmen sind Organisation & Rollen, Methodik & Prozesse, Training & Coaching sowie Kommunikation & Systeme.
Die Organisation muss immer als Ganzes betrachtet werden, wenn eine Verbesserung in der Planung und Abwicklung von Projekten erreicht werden soll. Denn Projekte sind immer eingebettet in einen organisatorischen Kontext – eine isolierte Betrachtung ist deshalb nicht sinnvoll.
Die richtige Gestaltung der Organisation und der entsprechenden Projekt- und Führungsrollen ist von entscheidender Bedeutung.
Die Wahl der richtigen Methodik bzw. des richtigen PM Rahmenwerkes (Scrum, XP, Prince2, PMBoK etc.) ist wichtig, aber bei weitem nicht der wichtigste Faktor. Die richtige Methodik sollte aus einem gemeinschaftlichen Diskussions- und Gestaltungsprozess entstehen. Damit werden gleich 2 Fliegen mit einer Klappe geschlagen, denn die beteiligten Mitarbeiter und Führungskräfte durchlaufen bereits ein erstes, implizites Schulungsprogramm.
Die Bedeutung von (guten) IT Tools ist in den letzten Jahren gestiegen, da die Menge an zu verarbeitenden Informationen weiter angestiegen ist. Ich persönlich favorisiere einfache, pragmatische und übersichtliche Webtools, die den Schwerpunkt auf Kommunikation, Kollaboration und transparentes Aufgabenmanagement legen.

FAZIT: Der Veränderungsdruck wird in vielen Unternehmen weiter steigen, denn die Anzahl und auch die Komplexität der projektwürdigen Aufgabenstellungen wird weiter steigen.

Studie „Project Management Software Systems“ (6. Aufl.)

Im November 2010 ist die nunmehr 6. Auflage der Studie „Project Management Software Systems“ erschienen. Dr. Mark Mey Meyer und Dr. Frederik Ahlemann geben darin einen umfassenden und fundierten Überblick über die Lösungen von 24 Anbieter von PM Softwaresystemen. Die Inhalte der Studie sowie die getesteten Systeme können Sie dieser Leseprobe (PDF) entnehmen.

Ein kleiner Wermutstropfen ist, dass die Studie mit einen Preis von 595 € (636,65 € inkl. MwSt.) relativ teuer ist. Für projektorientierte Unternehmen lohnt sich die Investition aber allemal, da die Auswahl eines geeigneten Systems für den Gesamterfolg des Projektmanagements nicht unerheblich ist.

Die Studie kann übrigens hier bestellt werden.