Ich vertrete schon seit längerer Zeit folgender These:
„Richtiges und gutes Projektmanagement unterscheidet sich im Kern nicht von richtigem und gutem Management.“
Diese Aussage möchte ich folgendermaßen erläutern:
- Projekt = soziales System: Projekte bestehen aus Menschen, die ein gemeinsames Ziel verfolgen. (Projekt = soziales System)
- Projektmanagement = Versuch eines funktionierenden sozialen Systems: Die Aufgabe eines Projektleiters ist es, den Rahmen für eine möglichst gelingende Zusammenarbeit des Teams zu schaffen.
- Projektmanagement = Management: Es geht also um die Gestaltung, Steuerung und Lenkung eines sozialen Systems. Darum geht es auch bei der Erfüllung genereller Führungs- und Managementaufgaben.
Projekt- vs. Linienaufgaben
Betrachten wir das Thema noch anhand der Projektkriterien. Denn projektwürdig ist eine Aufgabenstellung dann, wenn sie komplex und neuartig ist und nur in Teamarbeit gelöst werden kann. Zudem sollten für Projekte klare inhaltliche, budgetäre und zeitliche Ziele formuliert werden. Wo könnten wesentliche Unterschiede zwischen dem Management von Projektaufgaben und dem Management von Prozessen, Routine- oder Linienaufgaben liegen?
- Komplexität: Ich behaupte, dass die Fähigkeiten im Umgang mit Komplexität im Projektmanagement und im Management gleichermaßen hoch sein müssen.
- Neuartigkeit: Hier könnte ein wesentliches Unterscheidungsmerkmal liegen, denn Routine- und Linienaufgaben sind in der Tat eher stabil bzw. ähnlich.
- Teamarbeit: Zusammenarbeit und Kollaboration von Menschen ist ebenfalls „in beiden Welten“ nötig. Hier könnte ein relevanter Unterschied in der Tatsache bestehen, dass sich Projektorganisationen und -teams häufig völlig neu zusammen setzen bzw. deren Zusammensetzung häufig wechselt.
- Inhaltliche, budgetäre und zeitliche Ziele: Durch die Vorgaben und Restriktionen in Projekten können sich besondere Drucksituationen ergeben. Einen wirklich wesentlichen Unterschied zu „Nicht-Projektaufgaben“ sehe ich hier aber nicht.
Zwischenfazit: Projektmanagement erfordert eventuell ein höheres Maß an Fähigkeiten im Umgang mit Instabilität. Generelle Führungs- und Managementaufgaben hingegen erfolgen in Umwelten, die stärker von Stabilität geprägt sind. Klar ist aber: Auch in diesem Punkt gibt es keine ganz klare Abgrenzung.
Management von Stabilität und Instabilität
Nun komme ich langsam zum Kern meiner Argumentation. Menschen, die heutzutage Führungs- und Managementaufgaben zu erfüllen haben, benötigen Fähigkeiten im Umgang mit Instabilität (= Wandel, Innovation, Veränderung, Neuartigkeit…) wie auch im Umgang mit Stabilität (= Wertschöpfung, Leistung, Effizienz, Aufgabenerfüllung…). BEIDES ist sowohl im Projektmanagement als auch im Management notwendig.
Niemand könnte diesen Aspekt treffender auf den Punkt bringen als der geniale Peter Kruse:
Fazit
Der Grund, warum ich dieses Thema immer und immer wieder „aufwärme“ (im Blog und auch anderswo), ist, dass ich im Projektmanagement viel zu viel Methodengläubigkeit orte und viel zu wenig gesunde Auseinandersetzung mit grundlegenden Prinzipien, Herausforderungen und Erkenntnissen in der Zusammenarbeit mit und der Führung von Menschen und Teams. Wir brauchen im Projektgeschäft mehr gute Manager/innen und weniger schlechte Projektmanager/innen 🙂
Kritik
Abschließend möchte ich noch auf einen Kommentar von Bernhard M. Scheurer (Autor von „Projektherz„) hinweisen, in dem er meiner These entschieden widerspricht. Auch in seinem Buch schreibt er auf S 17: „In der wirtschaftswissenschaftlichen Fachliteratur und auf den entsprechenden Internetplattformen wird fast durchgängig der Eindruck vermittelt, Projektmanagement sei ein Teilgebiet des Managements. Das klingt durchaus schlüssig, aber es ist genau umgekehrt.“ Die Argumentation, die auf diese Aussage folgt, ist für mich aber ehrlich gesagt (noch) nicht schlüssig. Insofern freue ich mich schon auf spannende Diskussionen! Denn ich lasse mich von den Leser/innen des PM Blogs sehr gerne eines besseren belehren.
Nachtrag
Es wird Ihnen vielleicht aufgefallen sein, dass ich mich an Fredmund Maliks Formulierung „richtiges und gutes Management“ angelehnt habe. Buchtipp: Malik, Fredmund (2006): Führen, Leisten, Leben: Wirksames Management für eine neue Zeit. Campus Verlag.
Hallo Stefan,
sehr guter Artikel! Meine Meinung dazu ist bekannt: Projektmanagement ist Führung von Wissensarbeitern unter verschärften Bedingungen, nachzulesen, z.B. hier: http://misc.raitner.de/2011/07/fuehrung-erfahren/ Darum sollte niemand einfach so zu PM gemacht werden sondern muss die notwendigen Führungserfahrungen Schritt für Schritt erlernen.
Grüße,
Marcus
Sehr interessanter Gedanke.
Gefühlt klingt es richtig, in der Realität ist es aber wahrscheinlich eher unzutreffend. Denn wenn man sich auf Gemeinsamkeiten konzentriert, kann man schon welche finden.
Andererseits ist die These auch recht kurz gegriffen. Es wird behauptet: Die Aufgabe eines Projektleiters ist es, den Rahmen für eine möglichst gelingende Zusammenarbeit des Teams zu schaffen. Dabei wird hier insbesondere auf die soziale Komponente abgestellt. Meiner Ansicht nach ist dies aber sehr stark von Art und Aufgabenfeld, als auch on der Branche des Projektes abhängig. Etwa ein Investitionsprojekt in der Bauleitung für 250 Neubauwohnungen ist zu 90% Prozent eher von Terminorganisation, Finanzierung und logistischen Problemen geprägt. Oder z.B. Projekte in der Entwicklung können möglicherweise einen sehr hohen Anteil an Entscheidungsaufgaben (z.B. Kosten-Nutzenentscheidungen) behinhalten aber nur einen kleinen Anteil an sozialen Führungsaufgaben, weil das Entwicklerteam möglicherweise nur aus 2-3 Leuten besteht und die Rollen klar verteilt sind. Der soziale Aspekt kann im Projektmanagement natürlich trotzdem einen sehr hohen Anteil einnehmen und ist ohne Frage wichtig. Andererseits beschränkt sich das Aufgabenspektrum des Projektmanagers nicht alleine darauf, so wie hier dargestellt.
Ein anderer Kritikpunkt besteht meiner Ansicht nach darin, dass sich ein Projekt strukturell deutlich von vielen Unternehmensprozessen (z.B Buchhaltung, Controlling,etc) unterscheidet. Ein Projekt besitzt beispielsweise einen abgeschlossenen Zeithorizont, wohingegen klassisches Management im wesentlichen auf einen langfristigen Prozess ausgelegt ist. Oberflächlich betrachtet werden zwar in beiden Fällen Menschen geführt, aber die Führung findet unter strukturell unterschiedlichen Vorraussetzungen statt. In einem neuen Projekt-Team ist z.B. die Kennenlernphase und Rollenverteilung eine wichtiger Punkt. In einem prozessorientierten Management bei dem die Mitarbeiter schon 3 Jahre zusammenarbeiten spielt dies meiner Ansicht nach eher eine untergeordnete Rolle.
Vergleicht man klassisches Management und Projektmanagement miteinander, so findet man sicher gleiche oder ähnliche Aufgabenstellungen. Ich denke aber, dass die entsprechenden Lösungsansätze und Schwerpunkte hier doch sehr unterschiedlich ausfallen können.
Klassisches Management beinhaltet auch einige Aufgaben, welche im PM wiederum eher nicht so wichtig sind. Ein schönes Beispiel stellt hier vielleicht das Wissensmanagement in Unternehmen mit Ausrichtung auf Organizational Knowledge dar. Klassisches Management zielt ja auch auf organisationales Lernen und auf eine Ausweitung der Wissensbasis des Unternehmens ab. Wissen soll z.B. nicht durch das Ausscheiden eines besonders fähigen Mitarbeiters verloren gehen. Dies dürfte aber wiederum nicht zu den klassischen Projektaufgaben und Interessen eines Projektleiters zählen.
Also wie gesagt, wer Gemeinsamkeiten finden will, der findet auch welche. Es gibt aber schon unterschiedliche Ziele und Aufgabenspektren der beiden „Managementarten“.
Ganz nebenbei: Ein Projekt kann streng genommen auch aus einer einzigen Person bestehen(Ich weiß, ist voll unpopulär…). Insofern ist die Annahme Projekt = soziales System wohl eher falsch.
@Sascha: Vielen Dank für den Input. Zu den einzelnen Punkten:
1) Rahmen für gelingende Zusammenarbeit = soziale Komponente? Überhaupt nicht! Das habe ich mit keinem Wort geschrieben und natürlich auch nicht so gemeint.
2) Management = abhängig vom Aufgabenfeld? Ja und nein. Natürlich macht es einen Unterschied, ob man ein Bauprojekt oder ein IT Projekt leitet. Andererseits gibt es auch viele Führungsprinzipien, die universelle Gültigkeit haben.
3) Projektmanagement = „soziale“ Führungsaufgaben: Nochmals: Hier handelt es sich offensichtlich um ein grobes Missverständnis. Im übrigen halte ich die Trennung zwischen harten und weichen Führungsaufgaben nicht für sinnvoll. Praktisch gesehen bedeutet Führung und Management den Versuch der effektiven Gestaltung, Organisation und Steuerung sozialer Systeme – und Kommunikation ist das Mittel dazu.
4) Strukturelle Unterschiede zwischen Projekten und Prozessen: Ich denke, ich habe diesen Aspekt anhand der Projektkriterien beleuchtet. Es steht außer Zweifel, dass Unterschiede bestehen. Andererseits müsste es die Arbeits- und Organisationsform „Projekt“ ja gar nicht geben. Meiner Überzeugung nach sind die Unterschiede im praktischen Tun, sprich in der praktischen Führungsarbeit, jedoch gering. Ein Indikator hierfür könnte sein, dass Führungskräfte vermehrt die „große Komplexität“ als zentrale Herausforderung ansehen (vgl. z.B. CEO Studie 2010 von IBM). Diese Herausforderung bezieht sich sowohl auf Linien- als auch auf Projektaufgaben.
5) Zusätzliche Aufgaben im „klassischen Management“: Das Beispiel Wissensmanagement ist aus meiner Sicht schlecht gewählt, da es in Projekten sehr wohl wichtig ist, Wissen zu sichern (z.B. in Form von Lessons Learned) – insbesondere in stark projektorientierten Unternehmen, die einen großen Teil der Wertschöpfung in Projekten erbringen. Ich behaupte, dass die MANAGEMENTaufgaben in Linien- und Projektfunktionen größtenteils deckungsgleich sind. Es stimmt aber natürlich, dass eine Führungskraft auch SACHaufgaben hat. Hier ist es unbestritten, dass diese in Projekten nicht im selben Ausmaß vorkommen wie in Führungsfunktionen in der Linie.
6) Projekt = Einzelarbeit: Sorry, aber diese Meinung ist nicht unpopulär sondern absurd.
Ich freue mich auf weitere konstruktive Diskussionen!
Viele Grüße,
Stefan Hagen
Projektmanagement wäre – wenn ich es richtig verstanden habe – im wesentlichen der New-School Part des Management von dem Professor Kruse spricht. Als zusätzliche Fähigkeiten des New-School nennt er (im Video ab Minute 1:20):
– Menschen zu coachen im Sinne der Teamführung
– Menschen zu faszinieren im Sinne der Sinnstiftung
– Vernetzung der Menschen zu fördern im Sinne einer übersummativen Intelligenz
Das hört sich gut an, ich bin damit aber nicht 100% einverstanden. Auch das neue Manager-Verständnis, das Professor Kruse hier zusammenfasst enthält implizit zwei Grundannahmen:
Es gibt einen Manager, der besser Bescheid weiß als die Mitarbeiter und ihnen deshalb kraft Amtes den Weg weist.
Der Manager ist kraft äußerer Rahmenbedingungen gesetzt.
Das sehe ich im Kontext der Selbstorganisation anders. Just über diesen Videoauschnitt hatte ich vor längerer Zeit im Kontext der Führungsdiskussion schon einmal etwas geschrieben.
http://www.pentaeder.de/projekte/2010/09/21/ein-neues-verstandnis-von-fuhrung/
@Eberhard: Danke für Dein konstruktives „Mitdenken“.
Nach meinem Verständnis wäre PM nicht mit der New School gleichzusetzen. Ich meine, dass Management (längerfristig betrachtet) immer beiden Seiten der Medaille Rechnung tragen muss. Es geht aus meiner Sicht um ein gekonntes Balancieren von Stabilität und Instabilität, von Effektivität und Effizienz, von klassischen und agilen Ansätzen etc. Diese „Polaritäten“ ließen sich lange fortsetzen.
Zu den Grundannahmen: Du hast sicher recht, dass Kruse die Managementaufgabe bestimmten Personen in der Organisation zuschreibt, nämlich den Führungskräften (Personifizierung). Dies beinhaltet selbstverständlich auch die Grundannahme, dass dies durch eine Rollendefinition „von außen“ erfolgt (Autorisierung).
Ich persönlich sehe darin kein Übel, sondern sogar eine dringende Notwendigkeit. Allerdings nur dann, wenn für den „Beruf des (Projekt)Managers die richtigen Menschen“ ausgewählt und entwickelt werden. Ich weiß, in dieser Aussage steckt viel Sprengstoff 🙂
Letzter Gedanke: Ich glaube (noch?) nicht daran, dass – wie Du in Deinem Blogpost geschrieben hast – Führung und Management in Organisationen (sozialen Systemen) einem dynamischen Rollenwechsel unterliegen kann. Ich vertrete die Auffassung, dass jene Menschen Führungsaufgaben wahrnehmen sollten, die dies auch gerne tun und gut können.
In einem Punkt sind wir uns aber einig: Wir brauchen kein Führungs- und Organisationsverständnis des 20. sondern vielmehr des 21. Jahrhunderts 😉
Viele Grüße,
SH
okay, so wirds passender, den Sprengstoff sehe ich auch.
Zu Deinem (noch) Unglauben 😉
Diesen dynamische Rollenwechsel beziehe ich nur auf Führung nicht auf das Management (das sollen die tun, die es können und ggf. autorisiert sind). So wird z.B. in einem Entwicklerteam die Führungsrolle in Abhängigkeit der Aufgabenstellung zwangsläufig wechseln – es sei denn der Wechsel wird aktiv verhindert.
Hallo Herr Hagen,
dass Projektmanagement etwas mit Management zu tun hat, darüber lohnt es nicht zu streiten, das ist trivial.
Der Pfiff in Ihrem Artikel ist ja auch ein anderer, nämlich die Gleichsetzung der beiden Wörter. Ich halte das für sehr gewagt, denn es stellt sich die Frage: Gibt es weitere Beispiele zweier synonymer Hauptwörter, wobei man das eine („Projektmanagement“) erhält, indem man dem anderen („Management“) ein drittes („Projekt“) hinzufügt. Ich komme beim besten Willen nicht auf ein solches Beispiel. Ich habe es x-mal versucht … ;-), aber immer, wenn ich zu irgendeinem Wort ein zweites hinzufüge, ergibt sich hierdurch ein Unterschied in der Bedeutung.
Angenommen, ich sage: „Richtige und gute Rockmusik unterscheidet sich im Kern nicht von richtiger und guter Musik.“ Ich vermute, Mick Jagger wird ebenso widersprechen wie Daniel Barenboim. „Rocken“ bedeutet mehr als nur zu musizieren, es geht um den speziellen Klang und Rhythmus, um Tanz und Leidenschaft. Projektmanagement ist für mich Rockmusik, nicht zu verwechseln mit Barockmusik oder Jazz.
Peter Kruse erklärt in seinem Video den Unterschied old school / new school. Er betont, dass herkömmliches Management (Prozesse optimieren, Menschen coachen etc.) auch in Zukunft wichtig sein wird, aber es muss etwas hinzukommen: Die Fähigkeit, Sinn zu stiften (ab 0:58) und Menschen zu faszinieren (ab 1:31). Ich behaupte: Den Sinn und die Faszination bekommst du nicht durch Management, sondern durch Wagnis, Mut zur Veränderung, ein einzigartiges Ziel, sprich: ein Projekt. Von mir aus nennen wir es „new school“, dann hat Christoph Kolumbus halt new school praktiziert.
Genau das vermisse ich bei Fredmund Malik. In „Führen, Leisten, Leben“ (1. Auflage 2000, Vorwort 1999) wird das Thema „Projekt“ auf einer Viertelseite abgehandelt – bei insgesamt 400 Seiten ist das weniger als ein Promille. Ebenso wenig ist von Sinnstiftung und Faszination die Rede, auch nicht wirklich vom „Leben“ (wie im Titel suggeriert), sondern überwiegend von Leistung/Effizienz/Karriere. Der Begriff „Inspiration“, den ich im Untertitel von „Projektherz“ verwendet habe, wird in Maliks Buch ins Lächerliche gezogen (Teil III, Zusammenfassung, S. 268f.). Herr Malik ist weder Rocker noch Musiker, er ist habilitierter Musiktheoretiker. Und den grundlegenden Gedanken Peter Druckers (20. Jahrhundert) hat er nichts hinzugefügt, was mich vom Hocker reißen würde.
Sie müssen sich entscheiden, Herr Hagen: Drucker/Malik oder DeMarco/Scheurer, Management oder Projektmanagement. Und vergessen Sie nicht: Ihre Domain heißt PM-BLOG, nicht M-BLOG.
Viele Grüße
B. M. Scheurer
Ich sehe schon eine großen Unterschied.
Gutes Projektmanagement ist kleinteiliger, muss mehr ins Detail.
Ein Grund warum ich überzeugt bin, dass PM Fachwissen brauchen.
Management hat eine stärkere strategische Komponente.
@S. Hagen, zur Antwort auf Hr. Eberhard vom 7.9.
Ich gehe zwar mit der Grundthese des Beitrags nicht konform, aber vielen Dank für die Aussage:
„…Allerdings nur dann, wenn für den “Beruf des (Projekt)Managers die richtigen Menschen” ausgewählt und entwickelt werden….“
Sprengstoff, aber wohltuend.
Sowohl der erste Teil (die richtigen Menschen) als auch der zweite Teil „entwickelt werden“ sind ganz wesentlich, wenn man den Mehrwert von richtigem und gutem Projektmanagement auch realisieren will.
Projektmanagement ist „art“ im Sinne Seth Godins, deutsch übersetzt etwas zwischen „Kunst“ und „Handwerk“. (vgl. dazu http://projekthandwerk.wordpress.com/2011/09/09/lieferant-oder-artist/)
Ich möchte an den Beitrag von Peter Markom anknüpfen (Projektmanagement ist Kunst und Handwerk) aber auf den Menschen kommt es an. Der Wortsinn des Begriffs Management (Wikipedia:) Das Wort leitet sich ab von englisch manage, dies von italienisch maneggiare „an der Hand führen“. Als mögliche Wurzeln kommen in Frage lateinisch manus agere, „an der Hand führen“ oder „mansionem agere“, „das Haus (für den Eigentümer) bestellen“. Für mich trifft es dass ziemlich genau und deshalb ist Projektmanagement auch (=) Management eben für Projekte und nicht Bspw. eines Unternehmen. Oder liege ich komplett falsch?