Monat: August 2012

Buchtipps zum Wochenende

Die heutigen Buchtipps bestehen aus jenen Büchern, die mich aktuell beschäftigen. Ich habe sie teilweise noch nicht gänzlich durchgearbeitet, kann aber jetzt schon sagen, dass die Inhalte die eine oder andere „Explosion“ in meinem Kopf (und teilweise auch im Bauch) ausgelöst haben 🙂

Führung / Management / Systemlehre

  • Kambiz Poostchi (2006): Spuren der Zukunft. Bei Kambiz Poostchi habe ich im vergangenen Jahr eine umfangreiche systemische Ausbildung gemacht. Das hat meine Wahrnehmung und mein Verständnis sozialer Systeme nachhaltig verändert. Seine Systemlehre bringt Bekanntes in einen neuen, greifbaren und überaus logischen Kontext. Zudem ist sein systemischer Ansatz aber in vielen Teilen auch revolutionär und genau das, was wir in der heutigen Zeit brauchen. Zugegebenermaßen ist das Buch an manchen Stellen nicht ganz einfach zu lesen. Um die Inhalte wirklich zu verstehen, empfiehlt sich, eine Ausbildung bei Hr. Poostchi.
  • Mihaliy Csikszentmihalyi (2012): Flow im Beruf. Das „Funktionieren“ oder „Gelingen“ sozialer Systeme hängt für mich unmittelbar mit dem (guten, alten) Flow-Prinzip von Mihaliy Csikszentmihalyi zusammen. Wenn wir die Blockaden, die den (Lebens-/Organisations-/Prozess-)Fluss häufig behindern, lösen können, geht es leichter, die Ergebnisse sind schlagartig wesentlich besser, und wir haben gleichzeitig noch mehr Freude daran.
  • Alexander Groth (2010): Führungsstark in alle Richtungen. Eines der besten Bücher zum Thema Führung, das ich in letzter Zeit in die Hände bekommen habe. Alexander Groth geht schwerpunktmäßig auch auf die Problematik der Führungskräfte mittlerer Ebene ein. Pragmatisch, konkret und gut fundiert – was will man mehr?
  • Tom Peters (2011): The little BIG Things – 163 Wege zur Spitzenleistung. Bereits seine Bücher „Auf der Suche nach Spitzenleistungen“ und „Re-Imagine“ habe ich förmlich inhaliert. In „The little BIG Things“ bricht er seine Erkenntnisse und Überzeugungen in 163 Empfehlungen herunter. Einzeln betrachtet mag der eine oder andere Punkt trivial erscheinen – in der Gesamtbetrachtung machen die Punkte aber absolut Sinn. Besonders hervorzuheben finde ich Tom Peters emotionale Sprache (die sicher auch nicht jedermann’s Sache ist) und die Art und Weise, wie die Inhalte / Texte aufbereitet sind.

Design / Design Thinking / Webdesign / Storytelling

Vorbemerkung: Warum beschäftige ich mich mit Design-Themen (im weitesten Sinne)? Weil in den letzten Jahren die Überzeugung in mir gereift ist, dass auch Veränderungsprozesse in Organisationen und in Projekten gestaltet werden müssen – strukturell, prozessual, inhaltlich und sogar optisch.

  • Mark Stickdorn (u.a.) (2011): This is service design thinking. Auszug aus dem Buch (S. 29): „Service design is an interdisciplinary approach that combines different methods and tools […]. It is a new way of thinking as opposed to a new sstand-alone academic discipline. Service design is an evolving approach […]“. Kaufen! 😉
  • Vitaly Friedman (u.a.) (2012): The Smashing Book #3+1/3 | Redesign The Web. Dieses Buch ist zugegebenermaßen für Projektmanager/innen, Führungskräfte, Berater/innen oder Unternehmer/innen nur indirekt relevant. Für all jene, die sich aber intensiv mit den Entwicklungen des „neuen Internets“ beschäftigen, sind die Publikationen des Smashing Magazine eine tolle Inspirationsquelle.U.a. wird der Storytelling-Ansatz auf Webdesign umgelegt – spannend.
  • Albert Heiser (2009): Das Drehbuch zum Drehbuch. In einer Welt der Informations- und Reizüberflutung brauchen Menschen mehr denn je spannende Geschichten, um ihre Aufmerksamkeit überhaupt einem Thema zu widmen. Dies ist natürlich insbesondere für Marketing- und Kommunikationsverantwortliche wichtig, aber auch Führungskräfte und Berater/innen sollten die Grundprinzipien des Storytellings kennen.

PS: Ich habe mir erlaubt, Amazon Affiliate Links zu verwenden.

Heute vor 6 Jahren…

…habe ich den ersten Artikel auf dem PROJEKTMANAGEMENT BLOG geschrieben.

In diesen

  • 2192 Tagen,
  • 313 Wochen und 1 Tag,
  • 52.608 Stunden,
  • 3.156.480 Minuten bzw.
  • 189.388.800 Sekunden

wurden hier

  • 956 Artikel veröffentlicht,
  • 3.050 Kommentare sind eingelangt,
  • die Zugriffe sind auf 219.934 „unique visitors“ pro Jahr (30.8.2011-29.8.2012) angestiegen,
  • ich durfte viele tolle Menschen kennen lernen,
  • die mich inspiriert haben, in dem sie meine Standpunkte kritisiert, in Frage gestellt oder weiter gedacht haben.

DANKE!

Arbeitswelt der Zukunft

Es ist eine triviale (weil weithin bekannte) Erkenntnis, dass sich Politik, Gesellschaft und Wirtschaft in den letzten Jahren dynamisch gewandelt haben. Inhaltlich ist diese Erkenntnis aber alles andere als trivial. Wir stehen am beginn einer neuen Epoche der Menschheitsgeschichte.

Die Tatsache, dass Organisationen vermehrt komplexe und neuartige Probleme in Form von interdisziplinären Projekten und Programmen bewältigen müssen, ist nur einer der Indikatoren dieses Wandels. Das Online-Magazin changeX, das ich seit einigen Wochen abonniert habe, hat eine Sammlung von 100 Begriffen zur „Neuen Arbeit“ zusammen getragen und kürzlich aktualisiert (ich habe in diesem Blogbeitrag schon einmal darauf verwiesen).

Neu hinzu gekommen sind u.a.:

  • soziale Absicherung
  • Aufmerksamkeit
  • Ambivalenz
  • Diversity
  • Enterprise 2.0
  • Erreichbarkeit
  • Hilfe
  • Inszenierung
  • Kontext
  • adaptive Organisation
  • Reflexivität
  • Resilienz

Begriffe zur möglichen Zukunft der Arbeitswelt zu sammeln mag dem einen oder anderen unsinnig erscheinen. Ich persönlich finde den Zugang überaus spannend, da Hypothesen zu einer möglichen Zukunft quasi auf die unterste Ebene herunter gebrochen werden (vgl. Marcus Raitners Idee zur „Dekonstruktion des Projektmanagements„).

Nachtrag vom 31.8.2012: Bei changeX kann man mit der Funktion „PDF öffnen“ anzeigen lassen, welche Begriffe seit der letzten Version gelöscht, welche hinzu genommen wurden. Cool.

Projektmanagement: Eine Definition.

Im Projektmagazin stellt das wohl umfangreichste und beste PM Glossar im deutschsprachigen Raum zur Verfügung. Namentlich zeichnet Dr. Georg Angermeier für das Glossar verantwortlich.

Definition: Projektmanagement

Dem aktuellen Newsletter des Projektmagazins kann entnommen werden, dass der Begriff „Projektmanagement“ im Glossar aktualisiert wurde. Das hat natürlich sofort meine Aufmerksamkeit erregt, da das Verständnis des PM-Begriffs gleichzeitig Grundlage und Essenz des Managements von Projekten darstellt. Die aktuelle Definition des Projektmagazins lautet:

Projektmanagement bezeichnet:

  1. die Aufgabe, ein Projekt zu leiten;
  2. das Fachwissen und die Methoden zur Projektabwicklung;
  3. ein Handlungs- und Führungsmodell;
  4. die Lehre über die Leitung von Projekten.

Die PM-Definition kann HIER im Detail nachgelesen werden.

Ich begrüße diese differenzierte Definition außerordentlich. Endlich wird der verkürzten aber ständig zitierten DIN-Definition mal eine umfassende Definition entgegen gehalten.

Mehrdimensionale Betrachtung

Wie bereits erwähnt halte ich die überarbeitete Definition von Dr. Angermeier für sehr gut gelungen. Dieses differenzierte Verständnis von PM sollte auch in den Unternehmen Einzug halten. Ergänzend dazu möchte ich das Buch von Keßler/Winkelhofer empfehlen, in dem sie Projektmanagement bereits vor Jahren (konkret 1997) aus verschiedenen Perspektiven betrachtet haben:

  • PM als durchgängige Theorie
  • PM als klares Konzept
  • PM als verankerte Führungsphilosophie
  • PM als zweckdienliches Instrument der Unternehmensführung
  • PM als permanenter und umfassender Entwicklungsprozess
  • PM als Lern- und Qualifizierungsprozess
  • PM als eigenständige Organisationseinheit
  • PM als iterativer Prozess
  • PM als Haltung
  • PM als Problemlösungsprozess
  • PM als Verhalten
  • PM als Kommunikation
  • PM als Management von Risiken
  • PM als Informationsmanagement
  • PM als Methodik
  • PM als Methoden-Mix
  • PM als Tool- und Werkzeug-Box
  • PM als Projekt-Controlling

Gut, vielleicht haben es Keßler/Winkelhofer etwas übertrieben, aber im Zweifelsfall halte ich eine mehrdimensionale und mehrperspektivische Betrachtung des Projektmanagements für wesentlich zweckdienlicher, als beispielsweise die DIN-Norm (DIN 69901-5:2009-01: „Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Initiierung, Definition, Planung, Steuerung und den Abschluss von Projekten“.)

Mein persönliches Verständnis

Um die Sache noch etwas komplizierter zu machen, möchte ich Ihnen mein persönliches PM-Begriffsverständnis nicht vorenthalten. Für mich ist Projektmanagement

  • eine Arbeits– und (PM als Methode)
  • Organisationsform zur (PM als Organisationsansatz)
  • erfolgreichen Führung und Steuerung eines Projektes (PM als Führungsansatz, operatives PM) bzw. zur
  • erfolgreichen Führung und Steuerung aller Projekte in einer Organisation (PM als Managementsystem, strategisches PM).

Über eine Diskussion zu diesem Thema würde ich mich freuen.

Auf dem Weg in eine bessere Zukunft

Auf diesem Blog geht es um die Frage, wie Projekte als Arbeits- und Organisationsform gelingen können. In den letzten 10 Jahren, in denen ich als Projektmanagement- und Organisationsberater tätig war, ist in mir die Überzeugung immer mehr gereift, dass die meisten Probleme im PM (und auch überall sonst) nicht auf derselben Ebene gelöst werden können, auf der sie entstanden sind (vgl. Einstein).

Für das Projektmanagement heißt das, dass die wirksamsten Ansatzpunkte häufig in der Systemgestaltung und -architektur des Projekts und dessen Umfeldes liegen. Konkret meine ich die Organisationsstruktur, -prozesse und -kultur, in der das jeweilige Projekt stattfindet.

Heute möchte ich aber noch etwas weiter über den Tellerrand hinaus schauen und die Frage stellen:

Hat der Mensch Zukunft? – Schritte in ein neues Zeitalter

Dies war der Titel eines Vortrages von Prof. Dr. Claus Eurich, den er in der Probstei St. Gerold in Vorarlberg gehalten hat. Gehört habe ich den Vortrag (wie immer) beim Autofahren in Form eines Podcasts (Focus Sendung von ORF Vorarlberg | Podcast | Archiv).

In dem Vortrag kommen etliche Aspekte vor, die ich für die Lösung der Probleme unserer Zeit in allen Bereichen sehr wesentlich halte. Deshalb habe ich mich entschlossen, hierzu einen kurzen Blogbeitrag zu schreiben, den Vortrag (ca. 60 Min.) zu verlinken („Hat der Mensch Zukunft?„) und als besonderen Service sozusagen noch ein „kleines“ Mindmap (PDF) anzufertigen:

Das Mindmap ist aufgrund der Fülle der Punkte leider nur am Bildschirm (vergrößert) bzw. auf einem A3 Druck gut lesbar.

Ich hoffe, Ihnen gefallen Prof. Eurichs Anregungen auch so gut wie mir. 

Hypothesen zur „Organisation der Zukunft“

Angesichts der Diskussion rund um das Thema „Enterprise 2.0 / Projektmanagement 2.0“ ist es mir wichtig klarzustellen, dass es dabei natürlich nicht primär um die lächerliche Technologie geht. Vielmehr geht es um die Frage, unter welchen strategischen, strukturellen und kulturellen Rahmenbedingungen (=Ordnungsmomente) Organisationen ihren Auftrag bestmöglich erfüllen können.

Oder anders ausgedrückt: Wie muss die „Organisation der Zukunft“ gestaltet sein, um unter den neuen Umfeldbedingungen lebensfähig zu sein?

Ich möchte einige meiner Hypothesen dazu kurz darlegen.

Exkurs: Kreativität

Als Hinführung zur Beantwortung der obigen Frage empfehle ich dieses Video von Prof. Dr. Peter Kruse (ca. 7:30 Min). Er legt in dem Video seine Sichtweise dar, wie Kreativität in Organisationen entstehen kann:

Wichtige Aspekte, die im Video mit Prof. Kruse vorkommen:

  • Unterscheidung zwischen direkten und indirekten Variablen in sozialen Systemen –> Kreativität (und auch Organisationskultur) sind beispielsweise indirekte Variablen!
  • Ziel und Anspruch: Schaffung indirekter Möglichkeitsräume; Schaffung geeigneter Rahmenbedingungen
  • intelligente / kreative Systeme sind in der Lage, neue Verhaltens- und Prozessmuster zu schaffen (= Innovation)
  • komplexe Ordnungsmuster entstehen durch Vielfalt und das bewusste Zulassen von Störungen
  • Entscheidend sind Rückkopplungsmechanismen durch Vernetzung + Diversität, sprich die Vielfalt von Kompetenzen, Zugängen, Meinungen…
  • Die Komplexität und Dynamik innerhalb des Systems muss mindestens so groß sein wie die Komplexität und Dynamik am Markt! (= Ashby’s Law)
  • Erfolgsprinzipien: Achtsames Beobachten, hohe Interaktivität, hohe Rückkoppelungsdichte, hohe Vielfalt im System.
  • Kreative Netzwerke: Erregung (Creator) – Lösungsbildung (Owner) – Bewertung (Broker)

Ergänzend dazu empfehle ich diese Sequenz desselben Kruse-Interviews: „Führung“ (Management von Stabilität + Instabilität)

Organisation der Zukunft

Die Organisation der Zukunft muss beides können:

  • Management von Stabilität / Verwerten des Bekannten: Wertschöpfung, standardisierte Geschäftsprozesse, Hierarchie, Wettbewerb, Profit und Liquidität…
  • Management von Instabilität / Erlernen des Neuen: Innovation, Projekte, Heterarchie, Kooperation…

Bereits im Jahr 1998 hat Prof. Dr. Markus Reihlen hierzu einen Artikel mit dem Titel „Die Heterarchie als postbürokratisches Organisationsmodell der Zukunft?“ publiziert (PDF-Download). Hier verwendet er u.a. diese beiden Bilder – die aktueller scheinen denn je:

Duales Führungssystem © Markus Reihlen

Prof. Reihlen skizziert in weiterer Folge für ein „duales Führungssystem„, um die Überlebensfähigkeit von Organisationen in Zukunft gewährleisten zu können:

Duales Führungssystem © Markus Reihlen

Es werden wohl tagtäglich hunderte Abhandlungen zu dem Thema geschrieben, aber dieses Bild der „Organisation der Zukunft“ erscheint mir persönlich sehr einleuchtend zu sein.

Nicht entweder oder, sondern sowohl als auch! Wir müssen die guten Erfolgsprinzipien der vergangenen Epochen beherrschen und gleichzeitig das Neue Willkommen heißen und mutig  integrieren.

Ziemlich genau dieses Bild habe ich übrigens auch von der „Zukunft des Projektmanagements“ 😉

Enterprise 2.0 – Auf dem Weg zur „Organisation der Zukunft“

Abschließend möchte ich noch eine gedankliche Brücke zum Thema „Enterprise 2.0“ schlagen.

Meine Hypothese ist, dass die Frage nach der Organisation der Zukunft in weiten Teilen dieselben Themen abdeckt wie die Frage nach der Entwicklung hin zum Enterprise 2.0. Ich möchte dies nochmals an den Wirkfaktoren in Organisationen begründen (siehe diese Präsentation, Folie 9):

  • Environment & Context: In der Organisation der Zukunft wird es entscheidend sein, die sich laufend verändernden Umfeldbedingungen achtsam zu beobachten und auszuwerten. Neue Technologien und die damit einhergehende informationelle Vernetzung (Web 2.0, Social Media, Social Software…) stellt in diesem Zusammenhang einen Quantensprung dar, sowohl in Bezug auf die interne wie auch die externe Perspektive.
  • Corporate Behaviour: Die Organisation der Zukunft kann nur dann überlebensfähig sein, wenn sie dem Systemumfeld einen Nutzen bietet. Dieser Nutzen entsteht durch konkretes Handeln der Organisationsmitglieder. Diese wertschöpfenden Prozesse werden zukünftig noch kollaborativer und fachübergreifender erfolgen müssen, da die Produkte und Dienstleistungen in sich komplizierter geworden sind. Neue Technologien können Kommunikation und Zusammenarbeit entscheidend erleichtern und unterstützen.
  • Corporate Potentials: Der Treibstoff der Organisation der Zukunft ist Wissen und Kompetenz. Eine der zentralen Herausforderungen wird es sein, die „richtigen“ Menschen für die Organisation zu gewinnen und diesen ein entwicklungsförderndes Umfeld zur Verfügung zu stellen. Offenheit, Transparenz und eine reflexive Haltung sind in diesem Zusammenhang Grundvoraussetzungen. Neue Technologien können Lern- und Entwicklungsprozesse entscheidend fördern und beschleunigen.
  • Corporate Culture: „Kultur“ verstehe ich als die Summe der (aus der Vergangenheit resultierenden) Gewohnheiten, Rituale und Glaubenssätze in sozialen Systemen. Die Organisation der Zukunft geht reflektiert mit seiner Kultur um. Führungskräfte sind sich bewusst, dass sie mir ihrem Verhalten Kultur prägen und langfristig beeinflussen können. Neue Technologien können natürlich auch die gelebte Kultur in Organisationen verändern. Beispielhaft genannt werden kann der vertrauensvolle Umgang mit Informationen.
  • Corporate Values: Werte bestimmen – ähnlich wie die Kultur – das Denken und Handeln in Organisationen. Die Organisation der Zukunft orientiert sich an den systemischen Prinzipien Ordnung, Zugehörigkeit und Achtsamkeit. Diese Orientierung prägt auch die gelebten Werte. Neue Technologien haben natürlich keinen direkten Einfluss auf diese Werte, sehr wohl aber einen indirekten.
  • Corporate Identity: Das Selbstverständnis der Organisation der Zukunft kann höchst vielfältig sein, das es eng mit der jeweiligen Entstehungsgeschichte zusammen hängt. Hier stellt sich die Frage, ob die Integration und aktive Anwendung neuer Technologien ein Teil der spezifischen Identität ist oder nicht.
  • Corporate Mission: Die Organisation der Zukunft generiert ihre Kraft, Energie und Leidenschaft aus dem Auftrag, den sie sich selbst gibt. Dabei orientiert sie sich am Bedarf im jeweils übergeordneten System (≠ nur Kundensystem). Der Einsatz neuer Technologien kann nur dann langfristig erfolgreich sein, wenn dadurch ein Beitrag zur Realisierung der Mission entsteht (Beispiel: Wikipedia)

Fazit

  • Wichtig ist, die Hierarchie Logik der genannten Ebenen (= Wirkfaktoren in Organisationen) zu beachten. Lern- und Entwicklungsprozesse müssen VON UNTEN NACH OBEN gestaltet und geführt werden. Wenn eine Veränderung auf einer Ebene erzielt werden möchte, ist jeweils ein Ebenenwechsel um mindestens eine Stufe nach oben notwendig.
  • Ab der Stufe „Corporate Culture“ beginnen die häufig nur unbewusst wahrgenommenen Wirkfaktoren. Es braucht aber eine bewusste Auseinandersetzung mit diesen Themen, um Veränderung und Lernen in Organisationen zu ermöglichen.
  • Die Umsetzung wiederum erfolgt VON OBEN NACH UNTEN. Wichtig ist hierbei das Verständnis, dass Potenziale und schlussendlich verändertes Verhalten nicht vorgegeben werden können. Es können lediglich die Rahmenbedingungen geschaffen werden (eben durch die übergeordneten Ebenen), damit die Organisation der Zukunft entstehen kann.

Neue Technologien (= Social Software) haben das Potenzial, Organisationen auf allen Ebenen zu verändern. Dieser Organisations- und Personalentwicklungsprozess muss aber strategisch gestaltet, stringent geführt und mutig umgesetzt werden. 

Enterprise 2.0 – natürlich geht es (auch) um die Werte.

Zuerst möchte ich mich für die tollen und konstruktiven Kommentare (z.B. von G. Borck, C. Dethloff, M. Raitner, B. M. Schreurer, G. S. Bachbauer, S. Peschel) bedanken, die meine letzten beiden Blogposts zum Thema „Enterprise 2.0 / Projektmanagement 2.0“ (1 | 2) ausgelöst haben. Urlaubsbedingt habe ich leider etwas länger gebraucht, um die Inputs eingehend zu sichten, daraus zu lernen und meinen Standpunkt weiter zu erläutern. Diesen Blogpost möchte ich nun nutzen, um auf einige Aspekte näher einzugehen.

Die obige Präsentation soll dazu dienen, einige ausgewählte Aspekte grafisch aufzuarbeiten.

Begriffliche Klarheit

In der Präsentation habe ich versucht, einige Begriffe und Grundgedanken etwas klarer heraus zu schälen. Denn ich denke, dass in solchen Diskussionen häufig viel Energie verpufft bzw. verloren geht, indem die zentralen Begriffe nicht ausreichend abgegrenzt und definiert werden.

Hierbei habe ich natürlich nicht das Anrecht darauf, dass „meine“ Definitionen die richtigen sind. Ich möchte damit lediglich offen legen, an welchem Begriffsverständnis meine Argumentation ableitet.

Ursache und Wirkung

Offensichtlich ist das Missverständnis entstanden, dass es meine Meinung wäre, dass die fortschreitende Digitalisierung für die Entstehung gewisser „neuer“ Werte verantwortlich wäre. Dies habe ich natürlich so weder geschrieben und noch viel weniger gemeint.

Sehr wohl vertrete ich aber die Ansicht, dass…

  • neue Technologien gewisse „gute“ Werte (z.B. Respekt, Offenheit, Transparenz, Menschenwürde…) wieder stärker ins Bewusstsein rücken können,
  • dass dies auch ein wesentliches Ziel sein sollte,
  • dass gleichzeitig eine „Führungskultur 2.0“ (und die damit verbundenen Werte) eine gewisse Grundvoraussetzung für die erfolgreiche Entwicklung hin zum „Enterprise 2.0“ ist,
  • dass Werte eine zentral wichtige Dimension in der gesamten Thematik darstellen und
  • dass Werte Ursache und Wirkung zugleich für den Transformationsprozess hin zum Enterprise 2.0 sind.

Auf der Folie # 9 habe ich das Modell eingefügt, an dem ich mich hier orientiere.

Enterprise 2.0 gestalten!

Ich setze mich leidenschaftlich dafür ein, dass wir uns noch viel stärker bewusst machen, dass WIR (und vor allem die Menschen mit Führungsverantwortung in Organisationen) den Wandel wesentlich selbst gestalten können und müssen. Mir geht es – ehrlich gesagt – auf den Keks, dass wir viel zu häufig von notwendigen Veränderungen sprechen, diese aber nur selten selbst in die Hand nehmen. Ich behaupte: Führungskräfte können und müssen wieder mehr Mut entwickeln und ihre Verantwortung wahrnehmen, um den Wandel aktiv zu führen und zu gestalten. Und genau in diesem Zusammenhang sehe ich in neuen Technologien und Social Software eine riesige Chance – gerade auch im Kontext „Projektmanagement“.

Ich freue mich auf weitere spannende Diskussionen!

Logical Framework Approach (LFA)

Definition

Der Logical Framework Approach (LFA) ist ein PM-Vorgehensmodell, das in den späten 60-er Jahren von der „US Agency of International Development“ entwickelt wurde. Seit vielen Jahren wird die LFA-Methodik auch für die Entwicklungsprojekte und -programme (z.B. in der EU) angewandt.

Kurzbeschreibung

Die LFA Methodik zeichnet sich duch einen besonders hohen Grad an Systematik aus. Das zentrale Werkzeug ist die sogenannte Logical Framework Matrix (auch Logframe Matrix, siehe Bild oben). In ihrer Grundversion besteht die Logframe Matrix aus 4 Zeilen (vertikale Logik) und 4 Spalten (horizontale Logik). Zuerst zur vertikalen Logik, den Zeilen. Diese sind:

  • Overall Objectives / Impact (= Oberziel)
  • Purpose / Outcome (= Projektgesamtziel)
  • Results / Outputs (= messbare Resultate)
  • Activities / Tasks (= Aktivitäten, Maßnahmen)

(Quelle: European Commission [2004]: Project Cycle Management Guidelines, S. 58)

Vertikale Logik

Die vertikale Logik enthält die Ziele-Hierarchie (= project description or intervention logic). Dabei werden die jeweiligen Umfeld- und Systembedingungen (= assumptions) in Verbindung gebracht mit den zu erledigenden Aufgaben (= Tasks), den erwarteten Ergebnissen (= Outputs), dem Beitrag zu den nutzenstiftenden Projektzielen (= Outcome) sowie den übergeordneten, strategischen (Entwicklungs)Zielen (= Goal).

(Quelle: Australian Government [2005]: The Logical Framework Approach, S. 18)

Horizontale Logik

Die horizontale Logik – sprich die Spalten – besteht aus Indikatoren zur Messung der einzelnen Ziele-Dimensionen sowie aus den wesentlichen externen Faktoren (= assumptions), die den Projekterfolg beeinflussen können. Die 4 Spalten sind:

  • Project Description (= Ziel-Hierarchie, siehe oben)
  • Indicators (= Indikatoren, Kennzahlen)
  • Source of Verification (= Nachweismöglichkeit, Erfassungsmöglichkeit)
  • Assumptions (= Annahmen, Voraussetzungen)

Wenn die Logframe Matrix vollständig ausgefüllt wird, dann enthält sie folgende Informationen:

 

Nutzen

Die Logframe Matrix zwingt Projektteams und -leiter/innen zu systematischer Ziele- und Aufgabenplanung:

  1. Beantwortung der Fragen Warum, Was und Wie? –> Impact, Outcome, Output, Activities
  2. Wie kann man die jeweilige Zieldimension messen? –> Indicators
  3. Woher bekommen sie die Daten / Kennzahlen? –> Source of verification
  4. Wodurch kann der Projekterfolg beeinflusst werden (= Projektkontext, Stakeholders)? –> Assumptions

 

Weiterführende Informationen

Nachtrag: Dieser Artikel ist am 1.8.2007 auf dem PM Blog erstmalig erschienen. Ich habe ihn aus aktuellem Anlass etwas überarbeitet und neu veröffentlicht.