Projektmanagement ist die wichtigste Arbeits- und Organisationsform zur systematischen Bewältigung komplexer und neuartiger Aufgabenstellungen. Mit dieser Absicht zumindest wurde die Managementmethode in der Mitte des 20. Jahrhunderts eingeführt.
Seither hat sich einiges getan. Wenn man den Prognosen der Zukunftsforscher Glauben schenken darf, befinden wir uns mitten im Übergang in ein neues Zeitalter der menschlichen Evolutionsgeschichte – vielfach als “vernetzte Gesellschaft” bezeichnet. Die Digitalisierung ist die treibende Kraft für die explosionsartige Zunahme der Vernetzungsdichte auf der Welt. Dies hat tiefgreifende Auswirkungen auf Gesellschaft, Politik und Wirtschaft.
In diesem Blogbeitrag möchten wir, Olaf Hinz – Heiko Bartlog – Stefan Hagen, 7 Thesen zur Zukunft des Projektmanagements zur Diskussion stellen. Wir orientieren uns dabei
- an dem, was wir in unserer beruflichen Projektpraxis tagtäglich erleben,
- an für uns überzeugenden Denkmodellen zu Komplexität sowie
- an Eindrücken aus unzähligen Diskussionsrunden mit Praktikern, Entscheidern und Querdenkern.
Die “7 Thesen zur Zukunft des Projektmanagements” verstehen wir als Versuch der Verdichtung von Tendenzen, die uns offensichtlich und logisch erscheinen. Im Zuge der Ausarbeitung der Thesen haben wir uns deshalb immer wieder die Frage gestellt: “Ist diese Erkenntnis nicht trivial? Zu trivial?” Doch genau diese Zweifel waren ausschlaggebend, dass wir schlussendlich an die Relevanz genau dieser Punkte geglaubt haben.
Auf eine rege, konstruktiv-kritische Diskussion freuen wir uns sehr.
Infografik: 7 Thesen zur Zukunft des Projektmanagements
1 – Mehr Komplexität
Das Zeitalter der industriellen Revolution war geprägt durch relativ stabile, planbare Umfeldbedingungen. Wir befinden uns im Übergang in ein Zeitalter, das von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität (VUCA) geprägt sein wird. Dies wird tiefgreifende Auswirkungen auf unser Führungs-, Management- und Organisationsverständnis sowie unser -verhalten haben – haben müssen!
2 – Mehr Pionierarbeit
Ein wesentliches Kriterium der klassischen Projektarbeit war die “klare, messbare Zielsetzung”. In vielen Projekten ist dies nach wie vor ein zentrales Erfolgskriterium. Doch immer mehr Projektvorhaben müssen sich in unsicheres, unbekanntes Terrain wagen. Hier braucht es neben gutem und richtigem Projektmanagement vor allem Mut zu Experimenten, inspirierende Visionen und kurze Lernschleifen.
3 – Mehr Integration
Unser Verständnis zu Führungs-, Management- und Organisationsfragen ist von logisch-rationalem Denken geprägt (Cartesianismus). Wir wurden getrimmt darauf, ökonomische Fragestellungen mit klaren Regeln, Standards und Modellen zu beantworten. Dies hat häufig zu mechanistischem Managementdenken geführt. In Zukunft benötigen wir aber ein weitaus ganzheitlicheres und integrativeres Verständnis, um komplexe Problemstellungen bewältigen zu können. Wir müssen heraus aus den Schützengräben der wahren und einzigen Vorgehensmodelle. Es braucht einen situativen Einsatz von Methoden, Techniken und Vorgehensmodellen, der sich am Gegenstand und Kontext orientiert. Da wird einmal der Wasserfall sinnvoll sein, während ein anderes mal ein agiles Vorgehen zum Erfolg führt. Nicht entweder-oder, sondern sowohl-als-auch.
4 – Mehr Führung
Wir brauchen mehr vorausschauende und -gehende Führung und weniger überwachendes, stabilisierendes Management. Mit der Metapher der Seefahrt gesprochen: Mehr Führung auf der Brücke und weniger Management in den Tiefen des Maschinenraumes.
Führung verstehen wir im Sinne von “servant leadership” als situative, sinnstiftende, Orientierung gebende und damit systemerhaltende Funktion. Führung arbeitet stärker am System, moderiert damit vielfältige Teamprozesse und stellt einen verlässlichen Rahmen für gelingende Kollaboration zur Verfügung.
5 – Mehr Miteinander
Menschen mussten immer schon kooperieren, um organisationale Ziele zu erreichen. In Zukunft wird jedoch mehr echte, interdisziplinäre Kollaboration notwendig sein. Weniger “nacheinander abarbeiten” und mehr “miteinander erarbeiten” ist gefragt, um die neuen Projektaufgaben zu bewältigen. Hierzu braucht es eine reife Kultur der Team- und Zusammenarbeit – von einem selbstbewussten ICH hin zu einem verantwortungsvollen WIR. Dabei werden Gruppendynamik, Unterschiede und Reibungen offensiv genutzt, um zu innovativen Lösungen zu kommen, statt Spannungen künstlich „wegzuharmonisieren“.
6 – Mehr Social Collaboration
In anspruchsvollen Projektvorhaben sind gute Tools und Werkzeuge notwendig, um den Überblick zu behalten, und Arbeitsprozesse ausreichend zu koordinieren und zu strukturieren. Herkömmliche Tools waren vielfach stark zahlen- und faktenbasiert und eher starr. Moderne Social Collaboration Tools setzen auf transparente Kommunikationsprozesse, Anpassbarkeit und konsequente Aufgabenorientierung. Weg vom reinen Projekt- und Balkenplan, hin zu dynamischer Planung und Verfolgung der jeweils nächsten Aufgaben. So können sich Teams wesentlich dynamischer selbst organisieren.
7 – Mehr Können
Die meisten Aus- und Weiterbildungsangebote für (Projekt)Manager/innen konzentrieren sich immer noch auf die Vermittlung des vermeintlich richtigen und wichtigen Wissens. Dies wird aber in Zukunft nicht mehr ausreichen. Wir brauchen Plattformen für den lebendigen Lern- und Erfahrungsaustausch, die das notwendige Wissen (z. B. Begriffe, Grundkonzepte etc.) voraus setzen. Denn speziell in komplexen Projekten geht es um echtes Können (Mastery), und diese erreicht man nur durch Tun und bewusstes Reflektieren mit Kolleg/innen. Deshalb glauben wir auch daran, dass im Projektmanagement immer mehr innovative Lern- und Veranstaltungsformate notwendig sein werden.
Keine Zukunft ohne Herkunft
Ein zukunftsorientiertes Führungsverständnis für Projekte sollte auf einem fundierten und reflektierten Verständnis der klassischen Managementkonzepte aufbauen. Ganz im Sinne der Pietschmann’schen Dialektik (Herbert Pietschmann): “Unterscheide, ohne zu trennen.”
Wir müssen das Bisherige verstanden haben, um das Neue gestalten zu können. Sonst enden wir in beliebigen und oberflächlichen Floskeln und Diskussionen. Entsprechend wollen wir die 7 Thesen zur Zukunft des Projektmanagements nicht als Gegenentwurf zum bisherigen Managementparadigma verstanden wissen, sondern vielmehr als Grundlage für einen konstruktiv-kritischen Diskurs.
Denn die Zeit der Patentrezepte ist vorbei. Wir sollten wieder das eigenständige, kritische Denken trainieren und die Herausforderungen der Gegenwart und Zukunft mutig annehmen und gestalten.
Über die Autoren:
Heiko Bartlog verfügt über mehr als 17 Jahre Erfahrung als Berater, Trainer, Coach in vielen Facetten des Projektmanagements.
Aktuell begleitet er Unternehmen bei der Einführung und Nutzung von agilen Ansätzen wie Scrum, Effectuation und Lean Startup.
Heiko ist u. a. Mit-Organisator vom PM Camp Berlin, das 2016 bereits zum vierten Mal stattfinden wird.
Olaf Hinz lotst seit über 16 Jahren Führungskräfte und Projektleiter durch herausfordernde Situationen und begleitet Unternehmen bei der Navigation durch ungewisse Gewässer.
Der bekennende Hanseat publiziert regelmäßig zu seinen Beratungsthemen, u.a. sind zwei Bücher zu wirksamer Führung im Projekt von ihm erschienen.
Olaf war Kurator der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement und ist im Orga Team des PM Camp Hamburg.
Stefan Hagen ist seit 2001 als selbständiger Unternehmensberater tätig. Seine Schwerpunkte sind systemische Unternehmensentwicklung, Projektmanagement und Collaboration 2.0.
Seit 2008 schreibt er den PM-Blog.com, einen der meistgelesenen deutschsprachigen Blogs im Themenfeld Projektmanagement. Er ist einer der Initiatoren der PM Camps, der mittlerweile wichtigsten Unkonferenz im Projektmanagement.
Hinweise / Quellen:
- Peter Kruse: Veränderungsdynamik und Vernetzungsdichte
- Gerhard Wohland (u.a.): Vom Wissen zum Können. (kostenloser PDF Download der Studie)
- Wikipedia: Volatility, uncertainty, complexity, ambiguity (VUCA)
- Wikipedia: Cartesianismus
- Kristina G. Ricketts: Leadership vs. Management
- Peter Kruse: Führung vs. Management (old school – new school)
- Olaf Hinz: Der Projekt-Kapitän: Mit seemännischer Gelassenheit Projekte zum Erfolg führen
- Hans-Henning Herzog: In Projekten führen: Die Königsdisziplin
- Olaf Hinz / Jan A. Poczynek: Wider die zunehmende Verdosung des Projektmanagements
Gratuliere den Autoren zu diesem Beitrag, der mich sehr inspiriert hat. Ihr zeigt darin gangbare Wege aus der Misere auf, in der das klassische Projektmangement durch Festhalten an althergebrachten Denk- und Arbeitsweisen steckt.
Stimme den Thesen zu, 1. ist klar, 2. und 3. sind mir besonders wichtig, bei 4. sehe ich nicht ein „mehr“ an Führung, sondern eher „weniger“ oder zumindest andere Führung, 5. und 6. sind für mich ganz eng verbunden, „social“ media ist nur Tool, allerdings allzu oft gleichgesetzt mit einem „miteinander“, 7. auch sehr wichtig, eher Lernen durch Machen, oder wie es Daniel Defoe formuliert hat durch „projektieren“. Auch die letzte Aussage spricht mir aus dem Herzen, es gibt kein „Killerkonzept“, das Projektmanagement ist auch nicht am Ende, nein es entwickelt sich dynamisch weiter, wie es dann auch mal in Zukunft heißt. Oder wie ich es gerne formuliere, es wird von einer Spezialistenkompetenz zu einer ganz normalen „Kernkompetenz“ für Jedermann. Liebe Grüße aus Moskau
Großartiger Beitrag, vielen Dank! Den Faden aufzunehmen und gemeinsam weiter zu spinnen wäre mir eine Reise wert. Ich fänd es toll diese Thesen einmal persönlich diskutieren zu können.
Hallo zusammen,
in großen Teilen meine Rede. Ich möchte jetzt aber nicht an Details diskutieren sondern ein Problem benennen, das mit zur Zeit auffällt. Ich beobachte bei einigen meiner Kunden, dass Prozesse, Hierarchien, Verhaltensmuster der „command & control“ Kultur eine Renaissance erleben. Auf die Herausforderungen der Zukunft wird mit einem energischen Rückschritt geantwortet. Treiben wir auf einen Kulturkampf zu oder diskutieren wir fromme Visionen, die in der Realwirtschaft kaum Rückhalt finden? Ich weiß es nicht.
LG Eberhard
Lieber Eberhard,
dass in Teilen auch mit einem „energischen Rückschritt“ geantwortet wird, kann uns beide als Gruppendynamiker doch gar nicht überraschen ☺.
Ich beobachte keinen Kulturkampf, sondern sehe nur ein sehr positives Phänomen, das zeigt, dass man an einem wichtigen Thema dran ist: Widerstand.
Der Kulturkampf droht doch meist nur da, wo evangelisten am Werke sind. Die Zeit der Patentrezepte ist aber vorbei…
Lieber Eberhard, die bei einigen Unternehmen zu verzeichnende Renaissance von „Command&Control“ kann ich bestätigen. Dieser Rückschritt ist meines Erachtens (psycho)logische Konsequenz der momentanen Übergangszeit. Die herrschende Unsicherheit in den Köpfen vieler Entscheider führt bei der Suche nach geeigneten Mitteln, die Entwicklung (vermeintlich) in den Griff zu bekommen dazu, mehr vom altbewährten auszuprobieren. Dies wird nicht von Dauer sein. Einen Kulturkampf fürchte ich nicht. Die wirkungsvollste Veränderungsintervention die ich kenne, ist die Vernetzung der Beteiligten, die der Veränderung positiv gegenüber stehen. Überlassen wir die Command&Control-Anhänger ihrem Experiment. Arbeiten wir mit denen, die wirklich nach neuen Wegen suchen. Davon gibt es genug. Liefern wir Ergebnisse und die Pragmatiker unter den Zweiflern werden sich unserer Experimentierrichtung anschließen. „Wer heilt, hat recht!“ heißt es in der Medizin.
Da habt Ihr alles, was wir in der letzten Zeit diskutiert haben, schön auf den Punkt gebracht! Die Frage ist nicht, ob es zu trivial sei (ist es definitiv nicht), sondern, ob es zu knapp oder zu redundant formuliert sei. Mir scheint Euer 7-Punkte-Konzentrat genau richtig zu sein.
@Reinhard: Die Autoren schreiben nichts von „social media“, sondern von „social collaboration“. „Media“ wäre Tool, da bin ich mit Dir einverstanden. Aber „collaboration“ ist kein Tool. Leider verwenden die Autoren den Begriff „Tool“ dann selber auch im Zusammenhang mit „social collaboration“. Das ist m.E. eine unzulässige Reduktion der Kollaboration auf die (mögliche) Technik.
In meiner Betrachtung ist ein Projekt mehr „gemeinsames Lernen, wie der Projektgegenstand zu verstehen ist“ als „Abarbeiten eines Backlogs von Tasks“. Ein Projekt ist social collaboration! Ich habe in http://www.anchor.ch/gehirnfunktionen/lernen-2-0-in-projekten/ gezeigt, wie ein Projekt als konnektivistisches Lernen zu verstehen ist.
Hallo Volker, hallo Olaf,
Danke für Euren Einwand. Wenn wir die Renaissance gruppendynamisch deuten, wäre das ein in der tat positives Zeichen. Im Moment kann ich mich der Deutung aber noch nicht zu 100% anschließen. Ich kann das noch nicht rational fassen, da muss ich noch ein wenig nachdenken.
@Peter … der Gedanke dass ein Projekt ein kollaboratives Lernfeld ist, gefällt mir sehr gut
LG Eberhard
Hallo zusammen,
sehr guter Artikel. Vielen Dank.
Ich erlebe das in weiten Teilen ebenfalls bei meiner täglichen Arbeit.
Ich habe aber auch noch 2 Punkte, die ich gerne ergänzen möchte.
Ich stelle auch eine wesentliche Veränderung von Kompliziertheit in Komplexität fest. Komplizierte Projekte gab es auch schon
vor vielen Jahren. Das gute daran war: Komplizierheit ist durch Analyse und ausreichend Zeit durchdringbar. Komplexität nicht.
Letzter wird höchstens beherrschabar. Dies erfordert ein immenses Umdenken. Weg von scheinbar angenommener vollständiger Planbarkeit,
hin zu kollorobativen Modellen. Aus meiner Sicht braucht es dafür Zukünftig die Bereitschaft zur freiwilligen Aufgabe von
industriellen Praktiken mit dem Ziel flexible Vorgehensweisen zu etablieren. Erfolgskritisch wird deshalb nicht mehr sein stabile
Prozesse zu formen und zu etablieren, sondern eine schnelle Wandlungsfähigkeit in Strategien, Strukturen und Kulturen zu beweisen.
Die Kunst liegt dann auch darin Veränderungen nicht als Bedrohung, sondern als Chance zu begreifen.
Was mir in jüngster Zeit auch zunehmend auffällt: Es gibt einen Wandel von Eigendynamik mit hoher Selbstbestimmung hin zu Fremddynamik
mit zunehmender Fremdbestimmung. Der Grund darin liegt in der heute starken Vernetzung. Konnte man früher noch relativ selbstbestimmt
Ziele bestimmen, die an der Gewinnmaximierung ausgerichtet waren, spielen heute ethische Gesichtspunkte eine große Rolle. Die starke
Vernetzung bietet den Anspruchsgruppen ein enormes Potential sich zu formieren. So ist ein erheblicher und fremdbestimmter Einfluss
auf unternehmerische Entscheidungen (und damit auch auf die Projekte) möglich, dem begegnet werden muss. Das erfordert immer mehr einen
Wandel weg von völliger Gewinnmaximierung hin zu nachhaltigen Modellen, die auf die langfristige Überlebensfähigkeit ausgerichtet sind.
Was denkt ihr darüber? Erlebt ihr das ähnlich?
Viele Grüße
Sven
Sehr geehrte Damen und Herren!
Ich suche das kurzfristige einwöchige Praktikum in der deutschen Gesellschaft.
Ich spezialisiere mich im Gebiet des Projektmanagement im Bauwesen.
Alle Kosten, die mit dem Praktikum verbunden sind werden vom weißrussland-deutschen Programm MOST finanziert: http://most-belarus.eu/en/
Dafür suche ich eine profilierte Gesellschaft, die mich zu nehmen bereit ist.
Könnten Sie mir bitte empfehlen, um welche Firma ich ansprechen kann?
+37529 6098549
Minsk, Weißrussland
Sehr gelungene Aufarbeitung und Zusammenfassung. Ich finde mich in ganz vielen Punkte wieder, in Anderen eher weniger.
Ich schließe mich Eberhard an mit seiner Beobachtung, wie sich die Unternehmen derzeit aufstellen und organisieren.
Meine Kunden kommen aus dem klassischen Maschinenbau (Familienunternehmen) und sind daher meist eher konservativ. Damit vielleicht auch eher „spätzyklisch“. Wir werden sehen wie es sich weiter entwickelt.
Im Rahmen des PMCamp HH in 04´2016 sind die Thesen diskutiert worden.
Für die weitere Entwicklung der Thesen wurde auf eine mögliche Verbindung zu den „Faktoren für den Projekterfolg“ und die dazu gehörigen Forschungen (z.B. durch Prof. Gemünden) hingewiesen. Es könnten sich verstärkende und relativierende Zusammenhänge ergeben, die insgesamt zur „Schärfung“ der Thesen beitragen würde.
Weiterhin wurde auf den Zusammenhang zur „Steuerung der Abwicklungsgüte“ im geschlossenen Regelkreis verwiesen. Rückfragen dazu gerne an mich.
Wichtig hierbei erscheint das Nutzen/Aufwand-Verhältniss und die Relation der Dauern von Messzyklus zu Projektdauer.
Bis dann
Udo Schmidt
Hallo Hr. Schmidt,
danke für Ihre Inputs und Anregungen.
LG, SH
Liebe Kollegen,
das ist alles sehr wahr. Aber überhaupt nicht neu. Systemisches Management der achtziger und neunziger Jahre des vorigen Jahrhunderts. Die eigentliche Anregung des Artikels ist, sich mal wieder die Originale anzusehen. Z.B. immer noch inspirierend: Die „lernende Organisation“ nach Peter Senge. Die Erfolgszutaten für gute Zusammenarbeit sind dort schon komplett beschrieben, auch wenn es damals manche Kommunikationstools noch nicht gab. Auch Senge steht auf den Schultern von Leuten, die vor ihm gearbeitet haben. Aber dies als ganz neue Tendenzen zu verkaufen – das wundert mich doch sehr.
Lieber Kollege,
ich stimme Ihnen zu, dass viele Gedanken und Erkenntnisse, die zu den 7 Thesen geführt haben, nicht neu sind. Auch stimme ich zu, dass die Beschäftigung mit der Grundlagenliteratur (z.B. Senge) wichtig und hilfreich ist.
Sehr wohl aber hat sich das Umfeld von Unternehmen seither geändert. Konkret sehe ich die viel zitierte Digitalisierung als ein Unterschied an, der einen Unterschied macht (um es mit den Worten von Bateson auszudrücken).
Entsprechend war die Intention des Artikels nicht, behaupten zu wollen, dass ALLES neu ist und schon gar nicht, dass die Autoren substanziell neue Erkenntnisse beitragen können. Vielmehr war die Idee jene, aus unserer Sicht wichtige Entwicklungen zusammen zu fassen und übersichtlich darzustellen.
Immer noch verwundert?
LG, SH
unterdessen haben Heiko und ich dazu auch ein Buch dazu geschrieben –
#PM2025 Projekte. Gut. Machen
https://www.hinz-wirkt.de/lotsenblog/artikel/2010-pm2025-projekte-gut-machen
Hallo
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