Modetrend Projektmanagement?

pronect065.jpgGlobalisierung, dynamischer Wandel, steigender Wettbewerbsdruck, kürzere Innovationszyklen oder auch immer komplexere Problemstellungen sind nur einige der Stichworte, die in praktisch jedem Managementbuch auf den ersten paar Seiten vorkommen. Klar, werden Sie sagen – das sind ja auch Herausforderungen, mit denen die meisten Unternehmen kämpfen. Und die Lösungsansätze?

Innovationsmanagement? Qualitätsmanagement? Lean Management? Prozessmanagement? Wahrscheinlich wurden diese Organisations- und Managementansätze in Ihrem Unternehmen zumindest bereits diskutiert – wahrscheinlich aber bereits größtenteils schon umgesetzt. Und wie sieht es mit dem Projektmanagement aus? Kommt dem Projektmanagementkonzept dieselbe Bedeutung zu?

Ja? Nein? Oder: Es kommt darauf an?

Ich sage: Ja, Projektmanagement ist ein Schlüsselinstrument zur Bewältigung des Wandels. Und der Wandel wird nicht aufhören. Im Gegenteil, er hat gerade erst begonnen!

Hmmm, werden Sie sich vielleicht denken. Noch ein Konzept, das plötzlich sooo wichtig sein soll?

Warum Projektmanagement (PM)?

– PM ist oft die einzige Arbeits- und Organisationsform, mit der komplexe, neuartige, riskante und interdisziplinäre Aufgabenstellungen effizient und effektiv gelöst werden können.
– PM ist ein Führungsinstrument, mit dem strategische Ziele und Schwerpunkte systematisch realisiert werden können.
– PM ist eine Arbeitsform, die bei konsequenter Umsetzung das unternehmerische Denken und Handeln im Unternehmen nachhaltig fördert.
– PM ermöglicht – sofern das Top und Middle Management mitspielt – die Selbstorganisation auf operativer Ebene (was nicht bedeutet, dass die Kontrolle fehlt!). So werden Spitzenleistungen möglich!
– PM fördert die konsequente Auseinandersetzung mit Lessons Learned. Eine riesige Chance auf dem Weg zur Lernenden Organisation.

    Projektmanagement ist nicht nur ein Modetrend. Projektmanagement ist jetzt schon ein Schlüsselinstrument zur Bewältigung des Wandels. Und die Bedeutung wird weiter steigen.

    Die Frage kann also nicht lauten: „Sollen wir unser Projektmanagement optimieren?“ Die Frage kann nur lauten: „Wann fangen wir an?“

    Ihr Stefan Hagen

    Blog Tipp

    projectsteps.jpgWissen, Erfahrungen und Know How sind im Internet in Hülle und Fülle vorhanden. Die Herausforderung besteht allerdings darin, qualitativ hochwertige und differenzierte Wissensressourcen im Netz aufzuspüren. Der PM Blog von Stephen Seay gefällt mir persönlich sehr gut. Wahrscheinlich auch darum, weil er offensichtlich eine ähnliche PM Philosophie vervolgt – nämlich „Simplify your projects.“

    PM Blog von Stephen Seay
    Absolut empfehlenswert ist auch die PM Linkliste von Stephen Seay.

    Ihr Stefan Hagen

    Multiprojektmanagement

    Projektmanagement wurde noch bis vor einigen Jahren „lediglich“ als Methode zur Bewältigung komplexer, neuartiger Aufgabenstellungen gesehen. Mittlerweile setzt sich Projektmanagement aber immer stärker als ergänzende oder sogar dominierende Organisationform durch. Enterprise Project Management, Projektorientierte Unternehmen, Projektportfolio Management oder auch Multiprojektmanagement sind Ansätze, die diesem Trend Rechnung tragen.

    Eine der führenden Experten-Plattformen im deutschsprachigen Raum, die Competence Site, trägt dieser Entwicklung nun mit einem „Multiprojektmanagement Special“ Rechnung. Klicken Sie sich doch mal rein, vielleicht finden auch Sie interessante Anregungen und Good Practices für die Optimierung des Multiprojektmanagements in Ihrem Unternehmen.

    Ihr Stefan Hagen

    Projektauftrag

    pronect0070.jpg„Kein Projekt ohne Projektauftrag“, so lautet ein Grundprinzip im Projektmanagement. Trotzdem gibt es in der Praxis immer wieder Projekte, für die es kein Projektauftrag gibt – leider.

    Ein Projektauftrag symbolisiert den offiziellen Startpunkt eines Projekts. Alles, was vorher passiert, gehört zur Phase der Initiierung (auch Vorprojektphase). Diese kann beispielsweise umfangreiche Verkaufsgespräche mit dem Kunden, verschiedene konzeptive und planerische Aktivitäten, Marktrecherchen oder abteilungsübergreifende Workshops beinhalten.

    In einem Projektauftrag werden sämtliche wichtigen Rahmenbedingungen und -parameter dokumentiert. Dies sind:

    – Projekttitel
    – Start / Ende
    – Projektorganisation (Auftraggeber, Projektmanager, Projektteam, sonstige Beteiligte…)
    – Projektbegründung / Ausgangssituation
    – angestrebter Projektnutzen / angestrebte Wirkung
    – Projektgesamtziel / Teilziele und deren messbare Ergebnisse
    – Meilensteine
    – Projektphasen / Projektstruktur / Hauptaufgaben
    – Projektressourcen (finanziell, personell, sachlich) / Projektbudget
    – Projektnutzen / Wirtschaftlichkeit
    – Projektrisiken und geplante Gegenmaßnahmen

    Es gibt auch Projekte, bei denen diese Informationen im Lasten- und/oder Pflichtenheft bzw. in den Projektverträgen (mit dem Kunden) beinhaltet sind.Entscheidend ist aber, dass die Rahmenbedingungen, auf Basis derer Projekte verabschiedet werden, eindeutig dokumentiert werden. Eine Vorlage für einen Projektauftrag finden Sie hier.

    Ihr Stefan Hagen

    Führungsprinzipien

    pronect022.jpgDie Management-Funktion in Projekten ist eine anspruchsvolle Führungsaufgabe. Es gilt, die Beteiligten zu koordinieren, zu motivieren und auf ein gemeinsames Ziel einzuschwören.

    Prof. Fredmund Malik Beschreibt in seinem Buch „Führen, leisten, leben“ sechs Führungsgrundsätze, die auch für ProjektmangerInnen von Bedeutung sind (vgl. Malik 2001, ab S. 65):

    Resultatorientierung: Das, was im Management zählt, sind konkrete Ergebnisse. Eine Selbstverständlichkeit? Keineswegs. Oft werden Manager stärker nach dem beurteilt, was sie machen, anstatt die messbaren Ergebnisse zu bewerten.
    Beitrag zum Ganzen: Ganzheitliches Denken und Handeln ist in Projekten von besonderer Bedeutung. Projekte sind „Unternehmen auf Zeit“, die oft Ressourcen und Kompetenzen aus verschiedenen Bereichen der Organisation benötigen. Ein Projektmanager ist somit auch immer ein Querschnittsmanager, der das „Big Picture“ nicht aus den Augen verlieren darf.
    Konzentration auf Weniges: In Projekten besteht permanent die Gefahr der Verzettelung. Eine der wichtigsten Ursachen hierfür ist die vorherrschende Komplexität. Ein Projektmanager muss in der Lage sein, diese Komplexität mit Erfahrung, Geschick und gezieltem Methodeneinsatz zu reduzieren.
    Stärken nutzen: Ein Projektmanager muss bereits vorhandene Stärken seiner Teammitglieder erkennen und diese gezielt für das Projekt nutzbar machen. Die Betonung liegt aber auf „bereits vorhandenen Stärken“.
    Vertrauen: In diesem Führungsprinzip steckt möglicherweise die größte Kraft. Die Kernfrage lautet jedoch: „Wie schafft man Vertrauen?“. Malik nennt hier Stichworte wie zuhören können, ehrlich und authentisch sein, Integrität und von Intriganten trennen.
    Positiv Denken: Indem ein Projektleiter positives Denken vorlebt, werden die Beteiligten auf die Chancen im Projekt gelenkt. Sicher ist es auch wichtig, Risiken und Gefahren im Auge zu behalten. Doch wenn man sich zu sehr darauf versteift, kann dies lähmend und demotivierend wirken.

    Die genannten Führungsgrundsätze mögen einigen zu einfach und trivial erscheinen. Sicher ist das Thema in Summe sehr viel vielschichtiger. Doch die Erfahrung lehrt einen, dass auch die einfachsten Prinzipien oft zum Stolperstein werden.

    Wenn Sie es schaffen, die genannten Prinzipien einigermaßen in die Praxis umzusetzen, sind Sie in der Regel schon auf der sicheren Seite.

    Ihr Stefan Hagen

    Projektorganisation (2)

    team-work.jpgDas Thema Projektorganisation hat zwei Dimensionen. Einerseits geht es um die Organisation eines einzelnen Projekts (Auftraggeber, ProjektmanagerIn, Projektteam etc.). Andererseits geht es aber auch um die übergeordnete Organisation aller Projekte in einem Unternehmen – sprich das generelle PM-Organisationsmodell. Ich möchte heute kurz auf letzteren Punkt eingehen.

    Grundsätzlich definiert die Theorie einige Grundformen von PM-Organisationsmodellen:

    PM in der Linie (auch Einfluss-/Stabsprojektorganisation): Die Priorität liegt auf der Linienarbeit und Linienstruktur. Der/die ProjektmanagerIn hat praktisch keine Entscheidungskompetenz.
    Matrix-Projektorganisation (schwach/ausgewogen/stark): Die Entscheidungskompetenz wird zwischen den Linienführungskräften und dem/der ProjektmanagerIn aufgeteilt.
    Reine Projektorganisation: Der/die ProjektmanagerIn fungiert als „horizontale Führungskraft“. Die für die reibungslose Durchführung des Projekts notwendige Entscheidungskompetenz ist zur Gänze beim/bei der ProjektmanagerIn.

    Hier finden Sie eine Zusammenfassung der verschiedenen PM-Organisationsmodelle.

    Leider gibt es bei der Wahl und Gestaltung der übergeordneten Projektorganisation kein Patentrezept. Einflussfaktoren sind aber insbesondere die strategische Bedeutung des Projektmanagements, kulturelle Aspekte (Unternehmenskultur, Führungskultur, PM-Kultur…) und der Qualifikationsgrad der ProjektmanagerInnen.

    In der Praxis kommt es sehr oft vor, dass ProjektmanagerInnen zwar für den Projekterfolg verantwortlich gemacht werden, dass sie aber nicht über die notwendigen Entscheidungskompetenzen verfügen. Hier gilt: Verantwortung = Kompetenz = Qualifikation!

    Geben Sie dem Thema „PM-Organisationsform“ höchste Priorität, denn hier entscheidet sich wesentlich, ob Projektmanagement in Ihrem Unternehmen funktionieren kann oder nicht.

    Ihr Stefan Hagen