Das funktioniert doch nur in der Theorie, aber niemals in der Praxis…

Ich habe hier schon öfter erwähnt, dass ich die Seite www.umsetzungsberatung.de von Winfried Berner für eine der besten, kostenlosen Wissensdatenbanken zum Thema Change Management halte. Wirklich sensationell in Bezug auf Qualität und Quantität, was Hr. Berner da anbietet.

Natürlich zähle ich auch zu den Lesern seines Change Management Newsletters, den er regelmäßig verschickt. Im Newsletter, den ich heute erhalten habe, gibt’s einen Leitartikel zum Thema Theorie vs. Praxis. Ich finde den Artikel so treffend, dass ich ihn hier 1:1 wiedergeben möchte:

Liebe Change Manager,

ich ärgere mich ja nur im äußersten Notfall. Seit mir einmal bewusst geworden ist, dass man immer nur sich selber ärgert, habe ich beschlossen, mir diese ebenso nutzlose wie selbstquälerische Tätigkeit zu ersparen. Doch einer der Punkte, mit dem man mich immer wieder provozieren kann, ist jene dämliche Theorie-Praxis-Denkschablone: Dass etwas „theoretisch richtig“ sei, aber „in der Praxis nicht funktioniere“. Oder die ebenso hirnlose wie selbstgefällige Unterscheidung in „Theoretiker“ (soll heißen: Menschen, die zwar schlau daherreden, aber in der Praxis nichts gebacken kriegen) und „Praktiker“ (soll heißen: solche, die zwar nicht so gut argumentieren können, die Dinge aber zum Laufen kriegen).

Solange das nur ein polemischer Befreiungsschlag von jemandem ist, der argumentativ in der Defensive ist, will ich nichts dagegen sagen. Wer aber ernsthaft an diesen vermeintlichen Theorie-Praxis-Gegensatz glaubt, blockiert seine eigene Weiterentwicklung

Im Fluss der Veränderung

© www.organisationswandel.ch

Elf Grundsätze für erfolgreiches Change-Management

Veränderungsprozesse bringen neue Dynamik, aber auch Unsicherheit und Unruhe in das Geschäftsleben. Die folgenden Grundsätze können Ihnen bei der Gestaltung Ihrer Change-Prozesse helfen:

  1. Plausible Begründung. Der „case for action“ sollte klar sein, nur so entsteht auch ein Gefühl der Dringlichkeit.
  2. Transparente Ziele. Von Anfang an muss klar definiert werden, was mit dem Change erreicht werden soll.
  3. Balance von Verändern und Bewahren. Die Abgrenzung zwischen den Bereichen, die verändert werden sollen, und jenen, die sich nicht verändern dürfen, muss früh gemacht werden. Das schafft Sicherheit.
  4. Sorgfältige Vorbereitung und reflektierte Steuerung des Prozesses. Dazu gehören eine passende Dramaturgie für den Veränderungsprozess und die klare Verteilung von Aufgaben und Rollen.
  5. Sorgfältige Auswahl der zukünftigen Schlüsselpersonen. Je rascher und eindeutiger die neue Führungscrew steht, umso besser für den Prozess.
  6. Weitestgehende Beteiligungsmöglichkeiten in allen Prozessphasen. Es sollte außerdem sehr rasch klargestellt werden, wer wann und wobei mitreden, mitentscheiden und mitgestalten kann. Es gilt: je mehr Beteiligung, desto mehr Commitment.
  7. Rechtliche Vorfragen abklären. Die meisten Veränderungsprozesse haben nicht unerhebliche rechtliche Implikationen – diese müssen rasch gelöst werden.
  8. Offene, rasche, lebendige Kommunikation. Größte Bedeutung hat die regelmäßige Information der Beteiligten und Betroffenen – auch dann, wenn es keine Neuigkeiten gibt. Vertrauen entsteht, wenn glaubhaft und lebendig kommuniziert wird.
  9. Herausfordernde, aber realistische Zeitplanung. Wichtig ist, das Drehbuch einzuhalten und trotzdem ausreichend Platz für spontane Adaptionen zu lassen. Von Beginn an sollten kurzfristige Erfolge eingeplant werden. Das steigert die Motivation.
  10. Offenlegen der Konfliktpotenziale und kontinuierliches Feedback. Aufregung und Emotionen jeder Art sind kein Anzeichen für Krise oder Widerstand, sondern Signal dafür, dass die Veränderung ernstgenommen und thematisiert wird. Es geht nicht darum, Emotionen zu verhindern oder einzudämmen, sondern darum, ihnen möglichst konstruktiv Raum zu geben.
  11. Der Prozess als Vorwegnahme der angestrebten Kultur. So wie der Change-Prozess läuft, so wird es auch weitergehen. Der Prozess selbst ist also nicht isoliert zu sehen, sondern bereits der erste wichtige Teil der Neuerung.

(*Michael Patak, DER STANDARD, Printausgabe, 3./4.11.2007)

Ergänzend hierzu noch eine gute Grafik der Raiffeisen Akademie:

Und noch eins: (Quelle: hsphso AG)
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Alles, außer gewöhnlich

Alles, außer gewöhnlich„, das ist der Titel des neuen Buches von Förster&Kreuz, das 2007 u.a. mit dem Wirtschaftsbuchpreis ausgezeichnet wurde. Die beiden „Business-Querdenker“ sind mittlerweile im gesamten deutschsprachigen Raum für Ihre erfrischenden Bücher und Vorträge bekannt. Und sie polarisieren, wie beispielsweise auch die Buchrezensionen bei Amazon beweisen.

Ich zähle mich zur Gruppe der Förster&Kreuz-Fans :-). Warum? Darum!

  • „Arroganz und Selbstzufriedenheit sind die Krankheit jedes Großunternehmens.“
  • „Selbst erfolgreiche Unternehmen können sich in Zukunft zugrunde ruinieren, wenn sie weiterhin so vorgehen wie in der Vergangenheit.“
  • „Manager dürfen nicht paranoid sein – sie müssen es sogar.“
  • „Die Paradoxie des Erfolges ist, dass das, was dich zum Erfolg gebracht hat, dich nicht erfolgreich bleiben lassen wird.“
  • „Unsere größte Gefahr ist nicht die Konkurrenz, sondern dass der Erfolg uns träge macht.“
  • „Dazu ist ungeheuer wichtig, nicht nur das Denken, sondern auch die Strukturen und Prozesse flexibel zu halten. Bewegliche Leute, intensiver Wissensaustausch, schlanke Prozesse und Abschied von der Hierarchiedenke gehören zwingend dazu.“
  • Innovation ist eine Frage der Unternehmenskultur.
  • „Innovation ist Teamwork – oder sie findet nicht statt. Neues Wissen entsteht, wenn möglichst viele sich zusammenschließen, ihre Kenntnisse und Erfahrungen austauschen und – ganz oft aus Gegensätzen – neu zusammensetzen. Das muss fachübergreifend, länderübergreifend, generationenübergreifend und jenseits von Hierarchieschranken passieren.“

Make change happen: Leadership & Passion!

Kürzlich bin ich auf einige Videos von Dr. Patrick Dixon, Managementberater, gestoßen. Gefällt mir sehr gut, was er da erzählt. Er beschreibt recht eindrücklich, praxisorientiert und leidenschaftlich, worauf es bei Veränderungsprozessen ankommt.

Wenn Sie demnächst mal 10 Minuten Zeit für etwas Inspiration haben, dann sollten Sie sich dieses Video „rein ziehen“.

(Projekt)Management ist keine Wissenschaft!

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Management ist keine Wissenschaft“ – dies ist der Titel eines Artikels von Christoph Mandl in der aktuellen Samstagsausgabe der Österreichischen Wirtschaftszeitung DerStandard. Einige seiner Thesen lauten wie folgt:

  • Zu wenig Praxis in der Führungskräfteausbildung.
  • „Managementpraxis besteht aus einer Menge Handwerk, einer Prise Kunst und ein bisschen Wissenschaft.“
  • „… mit der Macht von Fakten und Logik ist es nicht getan.“
  • Erreicht werden könne dies, wenn die betriebliche Ausbildung mit der Theorie gleichberechtigt sei, etwa indem im Rahmen eines Führungskräftetrainings Projekte im eigenen Unternehmen durchgeführt werden müssen. Vor allem Innovationsprojekte, bei denen Rückgrat und Kreativität gefordert seien, hätten sich bewährt. Zum einen werde dabei Führungskompetenz erworben, zum anderen sei durch das Lernsetting auch die Reflexion gewährleistet…“

Dem kann ich nur zustimmen. Insbesondere auch seine Meinung, Projekte als „Lernfelder“ zur gezielten Förderung und Entwicklung von Führungs- und Managementkompetenzen zu nutzen, teile ich vollinhaltlich.

Lesen Sie ergänzend hierzu auch diesen früheren Beitrag: Projektmanagement als PE-Instrument

Organisations- und Kulturveränderungen "auf den Boden bringen"

Projektmanagement ist eine Organisationsform, die häufig auch zur Strukturierung und gezielten Umsetzung interner Veränderungsprozesse herangezogen wird – zu Recht. Doch die Erfolgsfaktoren, um (KULTUR)VERÄNDERUNGEN in Organisationen wirklich „auf den Boden zu bringen“, gehen weit über die „harten“ PM Methoden hinaus.

Es geht auch darum, Veränderungsprozesse in ihrer Komplexität, Vielschichtigkeit und Menschlichkeit zu begreifen, zu verstehen und entsprechend wirkungsvolle Lösungsstrategien zu entwickeln. Dieses Know-How finden wir in Diziplinen wie z.B.

  • Organisationsentwicklung
  • Personalentwicklung
  • Change Management
  • Organisationales Lernen – Die Lernende Organisation
  • Systemische Intervention
  • etc.

In diesem Zusammenhang möchte ich Ihnen den Change Guide von Winfried Berner wärmstens empfehlen. Ich kenne keine andere (kostenlose) Wissensquelle im Internet, die das Thema in ähnlicher Qualität und in ähnlicher Tiefe behandelt. Sensationell.

Kostenloses Handbuch: Öffentlichkeitsbeteiligung

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Projektmanagement ist eine Arbeits- und Organisationsform, die gerade auch im öffentlichen Bereich stetig und rasant an Bedeutung zunimmt. Denn insbesondere auf internationaler, nationaler, regionaler oder kommunaler Ebene gibt es eine Vielzahl von projektwürdigen (weil komplexen, neuartigen und zeitlich begrenzten) Aufgabenstellungen, die mit den starren Linienstrukturen kaum nicht effizient und effektiv zu bewältigen sind.

Zugegebenermaßen ist die Projektkultur in vielen Bereichen der öffentlichen Verwaltung noch ausbaufähig, um es mal diplomatisch zu formulieren. Andererseits gibt es auch eine laufend zunehmende Zahl von „gold nuggets“, nämlich hervorragend strukturierten und abgewickelten Projekten im öffentlichen Bereich.

Meine persönliche These (auf Erfahrungswerten basierend 🙂 ):

Die Komplexität von öffentlichen Projekten wird insbesondere durch die Komplexität des sozialen Kontextes bestimmt (Anspruchsgruppen, Stakeholder). Genau hier muss das Management öffentlicher Projekte auch einen gezielten Fokus setzen, nämlich in der systematischen Beteiligung der Anspruchsgruppen sowie im Informations- und Kommunikationsmanagement.

Zur systematischen Einbindung der und Kommunikation mit den Anspruchsgruppen bietet uns die Theorie etliche Methoden, Verfahren und Techniken der (Bürger/innen)Beteiligung. Vor kurzem bin ich auf eine hervorragende Seite zu diesem Thema gestoßen, nämlich www.Partizipation.at.

Die Seite bietet:

  • qualitativ hochwertige Informationen – völlig kostenlos
  • pdf2.gifDas Handbuch Öffentlichkeitsbeteiligung zum kostenlosen Download (in D und E; 3MB)
  • Beschreibung von Methoden und Basiswissen zum Thema
  • Praxisbeispiele
  • Tipps & Tricks
  • und vieles mehr…

Für Projektmanager/innen im öffentlichen Bereich wirklich ein wahrer Fundus an hochwertigen Informationen und Hilfsmitteln! Die Seite zählt wirklich zum Besten, was es in dem Bereich im Internet gibt – und das auch noch kostenlos.

Power to the people

Peter F. Drucker (1909-2005) hat einmal gesagt:

„Wir stehen mitten im Wandel von der industriellen Wirtschaft zur Wissenswirtschaft.“

Drucker hat – wie kaum ein anderer – immer wieder auf die enorme und ständig zunehmende Bedeutung von Wissen in unserer Wirtschaft und Gesellschaft hingewiesen. Deshalb wurde er von einigen auch als Vordenker des Wissensmanagements bezeichnet (PDF).

Wir müssen Unternehmensstrukturen und vor allem auch -KULTUREN schaffen, in denen Wissensarbeiter/innen Höchstleistungen erbringen können. Zu diesem Thema habe ich eine sehr gute Präsentation gefunden, die ich Ihnen nicht vorenthalten möchte:


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