8 Steps to transform your Organization

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John P. Kotter (Bild) ist Harvard Professor und einer der meistzitierten Change Management Experten unserer Zeit. Seine 8 Schritte zur Unternehmens-Transformation sind absolute „Essentials“, wenn es um Veränderungsprozesse in Organisationen geht.

1. Establish a Sense of Urgency

  • Examine market and competitive realities
  • Identify and discuss crises, potential crises, or major opportunities

2. Form a Powerful Guiding Coalition

  • Assemble a group with enough power to lead the change effort
  • Encourage the group to work as a team

3. Create a Vision

  • Create a vision to help direct the change effort
  • Develop strategies for achieving that vision

4. Communicate the Vision

  • Use every vehicle possible to communicate the new vision and strategies Teach new behaviors by the example of the guiding coalition

5. Empower Others to Act on the Vision

  • Get rid of obstacles to change
  • Change systems or structures that seriously undermine the vision
  • Encourage risk taking and nontraditional ideas, activities, and actions

6. Plan for and Create Short-Term Wins

  • Plan for visible performance improvements
  • Creating those improvements
  • Recognize and reward employees involved in the improvements

7. Consolidate Improvements and Produce Still More Change

  • Use increased credibility to change systems, structures, and policies that don’t fit the vision
  • Hire, promote, and develop employees who can implement the vision
  • Reinvigorate the process with new projects, themes, and change agents

8. Institutionalize New Approaches

  • Articulate the connections between the new behaviors and organizational success
  • Develop the means to ensure leadership development and succession

HIER finden Sie einen kurzen Artikel von Kotter, in dem seine zentralen Thesen gut zusammen gefasst werden.

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Change Management ist organisationales Lernen. Und Lernen wiederum ist wie das Rudern gegen den Strom. Sobald man aufhört, treibt man rückwärts.

Podcast Tipp: perfact training

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Seit einiger Zeit höre ich u.a. den Podcast von „perfact training“. Bislang wurden 4 Episoden produziert – dies aber überaus professionell und vor allem didaktisch wertvoll. Ein echter Mehrwert!

Kurzinfo zum Unternehmen: perfact training ist mit rund 30 Mitarbeitern, Trainern und Beratern in Österreich und Deutschland durch eigenständige Gesellschaften niedergelassen und vorrangig in Österreich und Deutschland flächendeckend tätig; Gründung 1992 in Wien. Auch in den Nachbarländern von der Schweiz über Tschechien und Ungarn bis zu Kroatien zählen internationale Unternehmen zu unseren Auftraggebern. Standorte: Wien, Nürnberg, Düsseldorf/Neuss (Quelle: www.perfacttraining.at)

Querdenker an die Macht

Anja Förster und Peter Kreuz haben sich mit dem Thema Business Querdenken in Europa einen Namen gemacht. Ich bin immer wieder begeistert von ihren Ideen, Ansätzen und Ratschlägen. Die beiden leben für das Querdenken – das spürt man in allen Publikationen, Vorträgen und Newsletter-Aussendungen.

Ich empfehle dringend, den „Beratungsletter“ unter www.business-querdenken.de zu abonnieren. Ein echter Mehrwert!

Wir brauchen wieder mehr leidenschaftliche Querdenker, Vordenker, Macher und echte Unternehmer. Und klar ist auch, Leidenschaft kann Leiden schaffen. Das braucht eine gesunde Portion Mut, Risikobereitschaft und Leidensfähigkeit. 😉

(via)

Managementkonzepte: Schlüssel zum Erfolg oder Grund allen Übels

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Top-Manager sind heutzutage nicht zu beneiden. Aus dem kaum überblickbaren Dschungel an Managementkonzepten und -theorien müssen sie die vermeintlich richtigen für ihr Unternehmen heraus filtern. Sonst kommt es zu solchen (oder ähnlichen) Gesprächen:

Klar sind wir ISO-zertifiziert. Geschäftsprozessmanagement? Selbstverständlich, praktizieren wir, auf SAP-Basis. In der strategischen Unternehmensplanung setzen wir primär auf Porters Ansätze. BSC und Lean Management haben wir schon vor Jahren eingeführt, und auch die HR-Funktion ist von strategischer Bedeutung. Derzeit optimieren wir gerade das unternehmensweite Projektmanagement. Danach sind SOX, ITIL und Six Sigma geplant. Übrigens, kennen Sie schon…“.

In manchen Unternehmen ist dieser „Management-Overkill“ Realität – meist mit mehr negativen als positiven Auswirkungen. Eine zu hohe Regelungs- und Organisationsdichte wirkt sich in der Regel demotivierend auf Mitarbeiter/innen und Manager aus. Gleichzeitig stecken in manchen erprobten Konzepten auch riesige Chancen für Unternehmen. Die große Herausforderung besteht eben darin, einen gesunden Mittelweg zu finden und die richtigen Prioritäten zu setzen.

Dieter Heuskel, Senior Vice President der Boston Consulting Group, umschreibt diesen Sachverhalt überaus treffend:„[…] jeder Manager muss lernen, sich aus dem Angebot aus alten und aktuellen Antworten die für sein Unternehmen und seine Situation passende abzuleiten. Was zählt, ist nicht so sehr der elegante Gedanke, sondern die Wirksamkeit im Ergebnis. Denken und Handeln gehören untrennbar zusammen. Denn aus der Geschichte der Managementkonzepte lässt sich vor allem eines lernen: Sie sind immer nur so gut wie ihre individuelle Umsetzung.“

Recht hat er!

Lassen Sie mich kurz zusammen fassen:

  • Versuchen Sie, den richtigen Mix aus alten und neuen Konzepten, Theorie und Hausverstand sowie standardisierten und selbst gestrickten Lösungen zu finden.
  • Haben Sie den Mut, eingetretene Pfade zu verlassen.
  • Machen Sie nicht jeden Trend mit – aber informieren Sie sich aber laufend über neue Ansätze, Modelle, Ideen etc.
  • Setzen Sie auf 80/20 Lösungen. Perfektionismus ist ohnehin eine Illusion.
  • Suchen Sie nach einfachen Lösungen. Keep it simple.
  • Messen Sie den Erfolg an der Wirkung. Alles was wirkt, ist auch gut.

Boeing's Project Management Approach

Programm- und Projektmanagement sind in der Luftfahrtindustrie absolut kritische Erfolgsfaktoren. So ist Airbus durch schwerwiegende Probleme im Entwicklungsprogramm des A380 in die Krise geraten. Und Boing hat gestern sein – nach eigenen Angaben revolutionäres – Großraumflugzeug (den Dreamliner 787) vorgestellt. Allerdings verlief auch dieses Riesenprojekt nicht ganz ohne Probleme, was aber bei derartigen Größenordnungen wohl kaum zu vermeiden ist.

Das Projekt Dreamliner ist durchaus imposant – doch sehen Sie selbst:

Da wäre es doch nur zu interessant, etwas mehr über „Boeing’s Project Management Approach“ zu erfahren, nicht? Hier zwei aus meiner Sicht recht interessante Links:

Change Management 2007

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Change Management und Projektmanagement gehören eng zusammen. Wirkungsvolles Change Management funktioniert oft nur in Form von Veränderungsprogrammen und -projekten. Umgekehrt geht es in sehr vielen Projekten implizit auch um (Verhaltens)Veränderung, Innovation und Erneuerung.

Die Beratergruppe Neuwaldegg nimmt im Bereich der systemischen Beratung und Unternehmensentwicklung im deutschsprachigen Raum eine Führungsrolle ein. Jährlich führt Neuwaldegg eine „Top-Management Survey“ durch, in der Führungskräfte in Deutschland, Österreich und der Schweiz zu diversen Themenfeldern befragt werden – unter anderem auch zum Thema Change Management.

HIER können Sie kostenlos eine Präsentation in Form eines PDF’s herunter laden, in der etliche interessante Aspekte im Zusammenhang mit Change Management genannt werden.

Verwundbare Wunderwaffen

viele_wege_fhren_nachrom.jpgpixelio.de

In der aktuellen Wochenendausgabe der Österreichischen Wirtschaftszeitung „DerStandard“ bin ich auf einen interessanten Kommentar von Dr. Antonella Mei-Pochtler (Senior-Partnerin von BCG in Wien) gestoßen. Unter dem Titel „Verwundbare Wunderwaffen“ schreibt Fr. Mei-Pochtler über die Gründe, warum die Verweildauer von Manager/innen in Spitzenpositionen immer kürzer wird. Hier die 3 Hauptgründe:

  1. Steigende Regulierung bei höheren Gestaltungsanforderungen: Kosten senken bei gleichzeitiger Steigerung der Service- und Produktqualität – die Schere geht immer weiter auseinander. Das verursacht Stress bei Manager/innen – verständlicherweise.
  2. Sinkende Loyalität und höhere Kommunikationsanforderungen: Angesichts sich häufender Kündigungswellen sinkt die Loyalität und das Vertrauen der Mitarbeiter/innen gegenüber ihren Arbeitgebern. Der einstige implizite „Sozialvertrag“ zwischen Belegschaft und Unternehmen verliert immer mehr seine Wirksamkeit. Ein „neuer Sozialvertrag“ muss die Interessen der Mitarbeiter/innen mit den Unternehmensinteressen in Einklang bringen, beispielsweise durch die Anerkennung von Leistung (und nicht nur die finanzielle Beteiligung am Erfolg).
  3. Häufiger Kurswechsel, erhöhte Führungsstärke: „Zwischen dem externen Beschleunigungsimperativ und dem internen Tempo der Organisationsveränderung wird der Graben immer größer“, so Mei-Pochtler. Recht hat sie. Change Management wird zu einer Kernaufgabe des Managements. Und dieser Change ist meist nur im Team zu bewältigen.

Fazit: Die Anforderungen an die Führungsspitze von Unternehmen sind vielfach enorm. Die Umwelt von Unternehmen wird tendenziell immer komplexer, gleichzeitig muss das Management immer schneller und effektiver entscheiden. Als ein Resultat dieser Entwicklung haben stressbedingte physische und psychische Erkrankungen im Top-Managment in den letzten Jahren permanent zugenommen – und ein Ende dieses Trends ist nicht in Sicht.

Gibt es überhaupt Wege aus diesem Dilemma? Sehr wohl:

  • Klar ist, dass Top-Manager/innen oft fürstlich entlohnt werden. Im Gegenzug können Spitzenleistungen durchaus verlangt werden. Das muss und darf aber nicht bedeuten, dass Führungskräfte ihre Gesundheit ausbeuten, indem sie wöchentlich 60, 80 oder mehr Stunden „unter Strom stehen“. Im Gegenteil! Nur gesunde, ausgeglichene Manager/innen können Spitzenleistungen erbringen.
  • Manager/innen müssen ihre soziale Verantwortung wieder verstärkt wahrnehmen (Stichwort: Corporate Social Responsibility oder Corporate Governance). Demut, ethisches Handeln und Charakterstärke sind vielen Manager/innen abhanden gekommen – eine dramatische Fehlentwicklung. (Vgl: Führen heißt dienen) Wir müssen beginnen, unethisches Managementverhalten wieder stärker an den Pranger zu stellen. Im Gegenzug muss ethisches, wertorientiertes Handeln an den Schulen und Hochschulen wieder stärker thematisiert werden. Wir brauchen starke Charaktere und Persönlichkeiten, die unsere Unternehmen führen.
  • Management ist ein Beruf, der gelernt sein muss. Erfahrung, ein scharfer Verstand (IQ), soziale Kompetenz (EQ), Gespühr und Intuition aber auch das Beherrschen des „Handwerkszeugs“ (= Methodenkompetenz) sind Grundvoraussetzungen für wirksames Management. (Vgl: Führungsprinzipien)
  • Und schlussendlich müssen unseres „Leader“ wieder mutiger werden. Re-imagine!

Diese Liste ließe sich noch beinahe endlos weiter fortführen. Doch klar muss auch sein: Die ideale Führungskraft gibt es nicht! Und Manager/innen sind auch nur Menschen.