Führung in Zeiten des Wandels (Buchtipps)

Der Ex-Mönch und Top-Management-Coach Anselm Bilgri hat den Satz geprägt: „Führen heißt dienen.“ Bereits vor vielen Jahren habe ich den diesbezüglichen Artikel im ManagerMagazin gelesen, und das Zitat ist mir stets in Erinnerung geblieben.

Später habe ich im Rahmen diverser Aus- und Weiterbildungen meinen Horizont zum Themenfeld Führung, Management, Organisation und Wandel wesentlich erweitern können. Gleichzeitig hatte und habe ich das Gefühl – und Sie kennen das vielleicht – dass die Fragen nicht weniger werden (sondern teilweise immer mehr). „Führung in Zeiten des Wandels (Buchtipps)“ weiterlesen

Umgang mit Wandel und Veränderung: Retrospektiven als wichtiges Prinzip.

In unserer Beratungs- und Projektpraxis stellen wir seit einigen Jahren Fest, dass die (vor allem längerfristige) Planung immer schwieriger wird. Nicht, dass ich jetzt falsch verstanden werde: Ich halte das gemeinsame Durchdenken und dokumentieren von Szenarien (= Planung) nach wie vor für wichtig und notwendig, gerade auch in Projekten. Aber der Wunsch nach einer stabilen und verlässlichen Planung darf nicht ausblenden, dass Situationen und Umfeldbedingungen immer häufiger hochdynamisch und komplex sind.

Diese Tatsache und Erkenntnis ist ein wesentlicher Grund, warum agile Projektpraktiken immer mehr an Bedeutung gewinnen. Besonders das Prinzip des iterativen Vorgehens und der fixen Retrospektiven am Ende einer jeden Iteration sind in diesem Zusammenhang besonders nützlich. „Umgang mit Wandel und Veränderung: Retrospektiven als wichtiges Prinzip.“ weiterlesen

Wie kann Veränderung in Projekten gelingen?

Eines der Bücher, das ich über die Sommerpause gelesen habe, war „Das innere Spiel – Wie Entscheidung und Veränderung spielerisch gelingen“ von Heinz Peter Wallner und Kurt Völkl. Um es kurz zu machen: Ich halte das Werk für eines der besten, das ich zum Thema Veränderungsmanagement bislang gelesen habe. Aber dazu später mehr. „Wie kann Veränderung in Projekten gelingen?“ weiterlesen

Durch Enterprise 2.0 zur Lernenden Organisation

Enterprise 2.0 ist ein Konzept, das die Anwendung neuer Technologien (Wikis, Blogs, Soziale Netzwerke, Mobile Lösungen…) in Unternehmen beschreibt. Wir beschäftigen uns in der Unternehmensberatung bereit seit einigen Jahren intensiv mit dem Ansatz. Denn das wirklich spannende an den neuen Informations- und Kommunikationstechnologien ist nicht der technologische Aspekt, sondern vielmehr der sozial-kulturelle Aspekt. Unsere Überzeugung ist: Durch Enterprise 2.0 können persönliche und organisationale Entwicklungsprozesse wesentlich unterstützt werden – hin zur lernenden, anpassungsfähigen Organisation. „Durch Enterprise 2.0 zur Lernenden Organisation“ weiterlesen

Analoge und digitale Welt.

Mir war bewusst, dass ich mit dem kürzlich veröffentlichten Blogpost „Enterprise 2.0 – Es geht um die Werte.“ ein ziemlich großes Fass aufmache. Trotzdem – oder gerade deswegen – habe ich es gemacht, denn ich halte das Thema für praktisch alle Unternehmen und Organisationen für sehr relevant.

Vorab möchte ich mich für all die tollen, anregenden und bereichernden Kommentare und Gedanken von Peter Addor, Markus Pfefferle, Gebhard Borck, Conny Dethloff, Marcus Raitner und Bernhard M. Scheurer bedanken! Ich werde meine Sichtweise zu den verschiedenen Aspekten in einigen Blogbeiträgen schrittweise konkretisieren. Heute möchte ich mit der Metapher „analoge und digitale Welt“ beginnen.

Digitale Parallelwelt durch informationelle Vernetzung

Peter Addor wirft in seinem Kommentar eine Reihe von Fragen auf, was meine Metapher mit der analogen und der digitalen Welt angeht. Diese möchte ich wie folgt aufgreifen:

Ich hatte im ursprünglichen Artikel geschrieben: „Für mich fühlt es sich so an…„. Diese Formulierung habe ich deshalb gewählt, weil die Metapher mit der analogen und der digitalen Welt nicht wissenschaftlich nachprüfbar ist. Die treffendere Formulierung wäre wahrscheinlich gewesen: „Mein Bild ist es…„. Denn es gibt durchaus überprüfbare Indikatoren für das Vorhandensein einer digitalen Parallelwelt. Aber es handelt sich – bei mir – derzeit lediglich um ein starkes inneres Bild, das sich durch ein Leben in beiden Welten in den letzten 10 Jahren entwickelt hat.
Die analoge Welt ist nicht „realer“ oder „weniger real“ als die digitale Welt. Aber die digitale Welt kann immer nur ein Spiegelbild der analogen Welt sein. Denn wirkliches Leben spielt sich (derzeit noch) ausschließlich in der analogen Welt ab. Trotzdem sind Kommunikation, Zusammenarbeit, Austausch etc. in beiden Welten real vorhanden (mit der Einschränkung, dass wir ohnehin nie von einer „objektiven Realität“ ausgehen können).
Die digitale Welt fungiert häufig als Verstärker oder Katalysator für die analoge Welt. Das, was analog vorhanden ist, kann in der digitalen Welt verstärkt werden – im positiven wie auch im negativen Sinne.
Natürlich wird die analoge Welt immer bestehen. Mit der digitalen Welt kommt lediglich eine neue Dimension dazu. Ja, Peter Addor, ein Enterprise 2.0 hat meines Erachtens die analoge und die digitale Welt in ihre Realität / in ihr soziales System integriert.
Ein zentrales Erfolgsprinzip (in Wirtschaft, Politik, Gesellschaft…) wird es zukünftig sein, das Zusammenspiel zu verstehen und die wirkungsvolle Verschränkung der analogen und digitalen Welt gestalten zu können.
Ja, Markus Pfefferle, selbstverständlich geht es immer (in der analogen und der digitalen Welt) um Kommunikation. Und ja, durch die informationelle Vernetzung wird zeitverzögerte Kommunikation ermöglicht.
Denken und Handeln sollte sich sowohl in der analogen als auch in der digitalen Welt an „guten, menschlichen und aufgeklärten Werten“ orientieren.
Eigentlich ist die Bezeichnung „Parallelwelten“ nicht wirklich korrekt. Vielmehr überlagern sich die beiden Welten zunehmend, die verschmelzen sogar miteinander. Und sie beeinflussen sich gegenseitig: Denn die Entwicklungen und Innovationen in der Digitalen Welt beschleunigen wesentlich den gesellschaftlichen, politischen und wirtschaftlichen Wandel in der analogen Welt.

Auswirkungen und Nutzen

Es gibt verschiedene Bezeichnungen und Auffassungen, was die Relevanz der angesprochenen Entwicklungen angeht. Prof. Dr. Dirk Baecker spricht vom anbrechenden „vernetzten Zeitalter„, Prof. Dr. Claus Eurich sieht das „integrative Zeitalter„, Paul Conneally nennt es „digital humanisation„, und auch der ehemalige britische Premierminister nennt es die Chance auf eine „globale Ethik„, die durch die Digitalisierung ermöglicht wird.

Aus meiner Sicht liegt die wahre Chance in der integrativen Betrachtung und Nutzung der neuen digitalen Möglichkeiten. Ich wünsche mir, dass sich Wissenschafter und Praktiker ~~verschiedener~~ aller Denk- und Wissensdisziplinen (Soziologie, Systemtheorie, Philosophie, Theologie, Wirtschafts- und Sozialwissenschaften, Naturwissenschaften, Kommunikationslehre…) mit den Auswirkungen der entstehenden digitalen Welt beschäftigen. Dies sollten sie aber nicht getrennt voneinander, sondern vielmehr miteinander tun.

Die Vision dieser Auseinandersetzung und Entwicklung sollte keine geringere als diese sein: Eine bessere Welt für alle Menschen.

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Nachtrag vom 8.8.2012: Gerade lese ich auf Google+ dieses Zitat:

„I see software as the testing ground for the future, a place where we can put on our training wheels and get our ethics right and develop cultural and social norms for how technology should relate to humans.” – Jonathan Harris

Passt doch irgendwie, nicht?

(Danke an +Jens Hoffmann)

Machtfrage Change

In den nächsten Wochen werde ich auf dem PROJEKTMANAGEMENT BLOG einige Bücher rezensieren, von denen ich denke, dass sie für meine Leserinnen und Leser von Relevanz sein könnten.

Beginnen möchte ich heute mit einem aktuellen Werk zum Thema Change Management – dem Buch „Machtfrage Change“ von Torsten Oltmanns und Daniel Nemeyer.

Das Konzept

„Macht“ ist ein Begriff, der in der modernen Management- und Führungsliteratur kaum noch vorkommt. Warum eigentlich? Denn Führungskräfte haben doch Zweifels ohne Macht, die sie ausüben sollen/dürfen/müssen. Immer häufiger aber hat man den Eindruck, dass sich Manager vor dieser Verantwortung drücken – gerade wenn es um schwierige Veränderungs- und Restrukturierungsprozesse in Unternehmen geht.

Oltmanns und Nemeyer richten in ihrem Buch den Scheinwerfer auf das Verhalten von Führungskräften in Veränderungsvorhaben. Sie stellen die These auf, dass ein Großteil der Change-Projekte scheitert, weil das Top-Management sich scheut, eine klare Richtung, ein klares „Weltbild“ vorzugeben. Dies mag auf den ersten Blick radikal klingen. Trotzdem schaffen es die Autoren aus meiner Sicht, diese These schlüssig zu argumentieren.

Worum es in dem Buch nicht geht.

Um Missverständnissen vorzubeugen: Selbstverständlich geht es bei dem Konzept NICHT um die Renaissance eines veralteten, autoritären Führungsstils. Vielmehr geht es darum, in Veränderungsprojekten einen stabilen Rahmen und klare Orientierung zu schaffen und die vom Wandel betroffenen Führungskräfte und Mitarbeiter gleichzeitig wertschätzend einzubinden und „mitzunehmen“. Ein durchaus anspruchsvolles Unterfangen, wie alle wissen, die mit Change-Projekten praktische Erfahrung gesammelt haben.

Wer sollte „Machtfrage Change“ lesen?

Wer ein Grundlagen- oder Einsteigerbuch zum Change Management sucht, ist mit „Machtfrage Change“ falsch beraten. Das Buch ist aber eine sehr wertvolle Lektüre für

erfahrene Führungskräfte,
Organisationsentwickler und
Manager von Veränderungsprojekten,

die den Erfolgsfaktor „Macht in Veränderungsprozessen“ differenziert reflektieren möchten.

Wie wird unsere Arbeitswelt in Zukunft aussehen?

Wirklich gesicherte Antworten auf diese Frage hat niemand. Aber gewisse Entwicklungen zeichnen sich bereits jetzt ab. Bereits die vergangenen 15-20 Jahre waren von bislang kaum vorstellbaren Veränderungen geprägt. Aber das Tempo des Wandels wird weiter zunehmen, ob wir wollen, oder nicht.

Brilliante Präsentation!

Projektmanagement wird von vielen als DAS Instrument der Zukunft betrachtet, um „Change“ zu bewältigen und Innovationen hervorzubringen. Mir persönlich erscheint Projektmanagement – zumindest das, was die breite Masse aktuell darunter versteht – angesichts dieser Themen wesentlich zu trivial zu sein. Was meine ich damit?

Ich glaube, dass die meisten Projektmanagement-Theorien und Ansätze auf relativ stabilen Rahmenbedingungen und Grundannahmen aufbauen. Überspitzt formuliert: Eine Aufgabenstellung wird analysiert, daraus werden Ziele und Aufgaben abgeleitet, diese werden in eine Struktur und Reihenfolge gebracht und schlussendlich abgearbeitet.

Eines ist für mich sicher: So (trivial) werden die hochkomplexen Problemstellungen der Gegenwart und Zukunft nicht lösbar sein.

PS: Ich empfehle, die Präsentation via Slideshare herunter zu laden (ist als PDF-File verfügbar). Denn im Acrobat Reader kann man die Inhalte einfacher betrachten.

Projektbewertung und -evaluation

In ganz vielen Unternehmen krankt das Projektmanagement an zwei Punkten im Projekt ganz besonders: Nämlich ganz am Beginn und ganz am Ende von Projekten. Heute möchte ich auf letzteres kurz eingehen – spricht den Projektabschluss.

Winfried Berner hat auf seiner genialen Seite umsetzungsberatung.de einen neuen Artikel zum Thema „Projektauswertung und Evaluation: Was haben wir erreicht, was gelernt?“ veröffentlicht. Wieder mal trifft er den Nagel auf den Punkt. Er zeigt auf, warum eine entsprechende Rückschau und kritische Bewertung des Projekts in der Praxis so selten passieren. Weiters skizziert er die überaus positiven Effekte eines systematischen Projektabschlusses. Und schlussendlich gibt er konkrete Tipps, wie Ihr den Projektabschluss angehen solltet.

Mir erscheint in diesem Zusammenhang eine Differenzierung wesentlich zu sein. Mit die zwei wichtigsten Aufgaben der Projektabschlussphase sind

die Projektauswertung im Sinne gemeinsamer Lessons Learned (Was lief gut? Was sollten wir beim nächsten Mal besser machen? Was haben wir gelernt?) und
die Projektevaluierung (Waren wir erfolgreich? Haben wir die definierten Ziele und Wirkungen erreicht?).

Diese beiden Aufgaben werden nämlich in der Praxis häufig miteinander vermischt oder sinngemäß gleich verwenden.

Wichtig: Die Grundlagen für einen systematischen Projektabschluss müssen Sie bereits sehr früh im Projekt schaffen – nämlich durch eine möglichst klare Zieldefinition und durch das Abklären von Erwartungen und Anforderungen, die an das Projekt gestellt werden.

Hier geht’s übrigens zur Druckversion des Artikels.