Schlagwort: Komplexität

„Agiles Projektmanagement“ – ein Widerspruch in sich?

Bereits seit einiger Zeit beschäftigt mich die Frage, ob wir mit „Agile Project Management“ (Agiles Projektmanagement) nicht einem großen Blödsinn aufgesessen sind? Ist Agiles Projektmanagement nicht ein Widerspruch in sich – ein Oxymoron?  „„Agiles Projektmanagement“ — ein Widerspruch in sich?“ weiterlesen

Professioneller Umgang mit Komplexität

Gestern hatte ich die Ehre und das Vergnügen, beim „Projektmanagement Dialog“ der spm (swiss project management association) einen Input zum Thema „Professioneller Umgang mit Komplexität in Projekten“ beizutragen. Ich habe zwar den Titel der Veranstaltung aufgegriffen (Haben Sie Ihr Projekt im Griff? – Komplexität im Projektalltag: was ist Komplexität und wie geht man souverän mit ihr um), aber gleich klar gestellt, dass der Titel eigentlich falsch ist. Denn Komplexität in Projekten kann man nicht im Griff haben. Man kann lediglich versuchen, aufgeklärt und professionell damit umzugehen.
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Gute Komplexität. Schlechte Komplexität.

In den letzten Tagen habe ich immer wieder an einer Präsentation gearbeitet, die ich diesen Donnerstag bei der spm – Schweizer Gesellschaft für Projektmanagement in Glattbrugg halten werde. Das Thema dieses Projektmanagement Dialogs lautet: „Haben Sie Ihr Projekt im Griff? – Komplexität im Projektalltag: was ist Komplexität und wie geht man souverän mit ihr um.“
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Buchtipps zum Wochenende

Hier wieder mal einige Empfehlungen von Büchern, die mich in letzter Zeit beschäftigt haben:

Individuelles Lernen / Future of Work:

Organisationales Lernen / Organisationsentwicklung:

Systemtheorie, Systemlehre, Komplexität:

Komplexität verstehen – richtig und effektiv handeln.

Heinz Peter Wallner ist Managementberater, Buchautor, Vortragender und Blogger. Ich schätze ihn, seine Kompetenz und sein Tun aus mehrerlei Hinsicht sehr. Besonders beeindruckt hat mich sein Werk „Das Lila-Management Prinzip„, welches er gemeinsam mit Kurt Völkl und Dodo Kresse verfasst hat.

Neulich hat Heinz Peter Wallner „Ein Essay über Komplexität und das Leben“ in 2 Teilen (1 | 2) auf seinem Blog publiziert. Seine Hypothesen und Gedanken haben für einige Resonanz gesorgt, u.a. bei den Kommentaren zu den Artikeln, auf Twitter und auch auf Blogs. Da möchte ich es mir nicht nehmen lassen, auch meinen „Senf“ dazu abzugeben.

Komplexität – Was ist das?

Heinz Peter Wallner schreibt:

„Die Komplexität eines Systems ergibt sich aus seiner Anzahl an Elementen, deren Vielfalt, den Verbindungen zwischen den Elementen, der Art der Zusammenhänge (linear, nicht linear), den Kommunikationsgeschwindigkeiten und – so würde ich gerne ergänzen – aus der Form und Art seiner Energie- und Stoffströme.“

Die Vielfalt von Systemzuständen ist in der Systemtheorie auch als „Varietät“ [variety] bekannt. Nachzulesen auf S. 6-7 in diesem Artikel von Prof. Dr. Fredmund Malik.

Thomas Menk kommentierte den Essay von H.P. Wallner folgendermaßen:

„Man spricht von Komplexität, wenn ein System grundsätzlich unzählbar viele verschiedene, erwünschte oder unerwünschte Zustände und Ereignisse hervorbringen kann.“

Es liegt auf der Hand, dass die Komplexität in unserer Welt alleine durch die informationelle Vernetzung in den letzten Jahren rasant gestiegen, teilweise explodiert ist. Dies betrifft zumindest folgende Ebenen unseres Lebens:

  1. Menschen (Individuen, jede/n Einzelne/n),
  2. Organisation (als komplexe, soziale Systeme) und die
  3. Gesellschaft (mit ihren hochkomplexen Teilsystemen).

Oberes Limit an Komplexität?

H.P. Wallner schreibt:

„Wir erreichen in unserem Leben immer wieder ein oberes Limit der Komplexität und kommen in eine Krise, beginnen unser Leben zu entrümpeln und wieder einfacher zu gestalten, laden uns wieder mit neuer Komplexität auf, erreichen wieder ein oberes Limit, vereinfachen unser Leben wieder usw.“

Meine Gedanken dazu:

  • Dem würde ich unwidersprochen zustimmen. Vor allem gefällt mir das Bild der Wellenbewegungen, welches von Heinz Peter gezeichnet wird: Aufbau von Komplexität –> oberes Limit –> notwendige Entrümpelung / Vereinfachung –> wiederum Aufbau von Komplexität …
  • Entrümpelung und Vereinfachung darf aus meiner Sicht in diesem Zusammenhang nicht als „unzulässige Trivialisierung“ verstanden werden (vgl. „Ashby’s law of requisite variety„), sondern vielmehr als die Konzentration auf das Wesentliche, das Zurückkehren zu den richtigen und wichtigen Systemprinzipien.
  • Umso wichtiger ist es, dass Führungskräfte und Manager lernen und verstehen, was diese Prinzipien im Umgang mit komplexen Problemen und Systemen sind und wie sie angewendet werden müssen. Denn sehr viele Antworten auf die wirklich relevanten Fragen unserer Zeit liegen in der Systemtheorie, der Kybernetik und der Bionik. Wenn wir uns auf die wichtigen Prinzipien der Gestaltung und Führung komplexer Systeme konzentrieren, lassen sich auch komplexe Probleme plötzlich verhältnismäßig leicht lösen. Sie lösen sich nämlich quasi von selbst.
  • Ich wehre mich etwas gegen das aus meiner Sicht weit verbreitete Missverständnis, dass die Bewältigung komplexer Probleme auch gleichzeitig immer sehr anstrengend sein muss. Denn so wird aus meiner Sicht Ashby’s Law häufig interpretiert. Ich bin davon überzeugt, dass auch komplexe Probleme „relativ einfach“ gelöst werden können, wenn die wichtigen Systemprinzipien beherrscht und angewendet werden.

Komplexität verstehen – richtig und effektiv handeln.

Einige Ansatzpunkt:

  • Um die Fähigkeit im Umgang mit komplexen Problemstellungen zu steigern ist es unablässig, sich mit den relevanten Theorien auseinander zu setzen.
  • Gleichzeitig empfinde ich es als sehr lehrreich und befruchtend, mich mit „geerdeten“ Menschen zu komplexen Themen auszutauschen. Denn ihr Gespühr für die prinzipiellen Spielregeln und Gesetze hilft oft ungemein, Dinge klarer zu sehen und nicht nur auf irgendwelchen „theoretischen Wölkchen“ zu schweben.
  • Auf individueller Ebene (siehe oben 1. Menschen) sehe ich Balance der verschiedenen Lebensbereiche als zentralen Schlüssel, um in einer komplexen Welt zu überleben. Denn nur gesunde (im Sinne eines bio-psycho-sozialen Gesundheitsverständnisses) Menschen verfügen über die Stabilität, Kraft und Ruhe, um in komplexen, sozialen Systemen (= Organisationen) das Richtige zu tun.
  • Auf organisationaler Ebene (siehe oben 2. Organisationen) müssen wir endlich beginnen, systemische und kybernetische Prinzipien bei der Gestaltung und Steuerung sozialer Systeme anzuwenden. Beispielhaft nennen möchte ich in diesem Zusammenhang die Auflösung der enormen Rollenvielfalt, die viele Menschen in Organisationen heutzutage wahrnehmen sollen. Professionalität setzt Wiederholung und Fokus voraus. Genau dies wird durch unklare oder überfrachtete Rollendefinitionen unmöglich.
  • Auf gesellschaftlicher Ebene (siehe oben 3. Gesellschaft) können wir die Probleme unserer Zeit nur lösen, wenn die Entscheidungsträger in Politik, Verwaltung und Wirtschaft endlich beginnen, nachhaltige Entscheidungen zu treffen, die über den Zeithorizont von 1-2 Jahren hinaus gehen. Gleichzeitig sollten wir uns aber nicht darauf hinaus reden, dass alle Herausforderungen außerhalb unseres persönlichen Einflussbereichs gelöst werden müssen. Jede/r einzelne von uns kann uns soll Verantwortung übernehmen. Sozialen Zusammenhalt, Gemeinschaft, oder ehrenamtliche Tätigkeiten sehe ich in diesem Zusammenhang als dringende Notwendigkeit an, damit unsere Gesellschaft wieder „gesund“ werden kann.

Einführung in die Kybernetik und Bionik

Abschließend möchte ich Ihnen 4 Video-Mitschnitte des III. Internationalen Bionik-Kongresses ans Herz legen, welche von der Wiener Kybernetikerin Maria Pruckner bereit gestellt wurden. In den knapp 30 Minuten sagen die verschiedenen Experten viele kluge und wichtige Dinge, die Anregung für die Praxis sein können.

Teil 1:

Teil 2

Teil 3

Teil 4

„Lasst uns das doch pragmatisch angehen…“

Ich bin genervt. Mich nervt es, dass ich immer häufiger erlebe, dass Menschen (vor allem Top Führungskräfte) komplexe Probleme maßlos trivialisieren. „Lasst uns das doch pragmatisch angehen…“ lautet ein gern und oft gehörter Appell. Damit outet sich der oder diejenige als Macher, als Pragmatiker, als Umsetzer. Und alle im Raum nicken fleißig. (Außer diejenigen, die die komplexen Probleme am Hals haben und lösen sollen.)

Nicht, dass wir uns falsch verstehen: Einfache, pragmatische Lösungen sind super. Nur leider greifen sie zu kurz, wenn wir es mit komplexen Probleme und komplexen sozialen Systemen zu tun haben. Peter Kruse bringt dies in diesem kurzen Interview genial auf den Punkt:

Besonders gefährlich ist unzulässige Vereinfachung dann, wenn es um betriebliche Veränderungsvorhaben und Change Projekte geht. Denn hier bedeutet Pragmatismus in der Umsetzung häufig, dass man „endlich mal hart durchgreifen muss“. Schluss mit dem Kuschel-Kurs – endlich sagt mal jemand, wo es lang geht. Diese Maxime geben Top Führungskräfte gerne mal an die nächste Führungsebene aus. Damit ist das Problem elegant „nach unten“ delegiert. Und die Lösung ist doch so einfach, oder nicht?

Aber auch hier gilt es zu differenzieren: Ich bin davon überzeugt, dass Führungskräfte (gerade in dynamischen Zeiten) Orientierung geben müssen, indem ihr Verhalten an Werten orientiert und damit berechenbar ist. Einfache, nachvollziehbare Spielregeln werden immer wieder kommuniziert, eingefordert und deren Einhaltung gefördert. Trotzdem schaffen diese (post-heroischen) Führungskräfte Freiräume für Partizipation, Austausch und GEMEINSAME BILDER. Denn diese gemeinsamen Bilder sind es, die eine wichtige Basis für die Bewältigung komplexer Probleme sind. Dann entsteht das, was Kruse als „kollektive Intuition“ bezeichnet.

FAZIT: Je komplexer Situationen und Probleme sind, umso mehr tendieren Menschen offensichtlich dazu, genau den falschen Weg einzuschlagen – nämlich den Weg der (unzulässigen) Vereinfachung. Natürlich sollten wir einfache Lösungen anstreben, aber dies darf nicht dazu führen, dass wir Situationen trivialisieren. Der Vereinfachung muss der Prozess des Verstehens vorgelagert sein. Erst, wenn das komplexe Problem in seiner Gesamtheit verstanden wurde, sind wir überhaupt in der Lage, Wichtiges von weniger Wichtigem zu unterscheiden und damit die „Hebel“ im System zu erkennen.

Buchtipp:

Was zeichnet ein innovatives Unternehmen aus?

Zukunft-Innovation ist eine Initiative von 3M. Blögger, ein originelles Portal österreichischer Blogger, unterstützt die Initiative mit einer Blogparade. Da wollte ich es mir natürlich nicht nehmen lassen, an der Blogparade teilzunehmen und die Initiative auf diese Art und Weise zu unterstützen. Ich habe meine Gedanken zu dem Thema in Form von 10 Hypothesen formuliert.

Innovative Unternehmen sind lebendige, lernende soziale Systeme

Ich möchte mit einem ganz einfachen aber sehr grundsätzlichen Gedanken beginnen: Unternehmen sind soziale Systeme. Als solche können sie nur überleben, wenn sie im Austausch mit ihrer Umwelt etwas schaffen, was für diese „von Wert“ ist. Da sich die Umwelt aber laufend verändert, müssen sich natürlich auch Unternehmen diesen Veränderungen anpassen – evolutionär oder auch radikal. Das ist es, was wir im weiteren Sinne als „Innovation“ bezeichnen.

Komplexe Umwelten

Wie können Unternehmen nun aber sicher stellen, dass sie innovativ sind und bleiben? Auf diese einfache Antwort gibt es selbstverständlich keine triviale Antwort. Denn als soziale Systeme sind Unternehmen komplex, und vor allem ist auch die Umwelt, in der sich Unternehmen bewegen, in zunehmendem Maße komplex. Innovation muss sich dieser Komplexität und Vielfalt stellen und lernen, mit ihr umzugehen.

HYPOTHESE 1) Innovative Unternehmen verfügen über vielfältige sensorische Elemente und Instrumente, die es ihnen ermöglichen, Entwicklungen in ihrer Umwelt wahrzunehmen, zu interpretieren, zu prognostizieren und sich mit ihnen zu vernetzen. Nur so können sie es schaffen, ihre komplexe Umwelt (einigermaßen) zu verstehen, zu „fühlen“ und effektiv darauf zu reagieren.

Innovation kultivieren

Winfried Berner schreibt in seinem hervorragenden Change Guide: „Kultur macht einen Unterschied – nicht nur für das Wohlbefinden, sondern auch in harten betriebswirtschaftlichen Zahlen.“ Dies gilt sowohl für die Unternehmenskultur als auch spezifisch für die „Innovationskultur“ in einer Organisation.

Weiter bietet Berner drei Definitionen an:

  • „Kultur ist die Summe aller gemeinsamen und selbstverständlichen Annahmen, die eine Gruppe im Laufe ihrer Geschichte erlernt hat. Sie ist der Niederschlag des Erfolgs.“ (Ed Schein)
  • „Kultur ist die Summe der Gewohnheiten einer Organisation.“ (Michael Löhner)
  • „Kultur ist der ‚Charakter‘ eines sozialen Systems, d.h. die Art, wie es auf die großen und kleinen Fragen des Lebens antwortet. Sie ist das Produkt der Entscheidungen, die es im Laufe seiner Entwicklung in Reaktion auf kritische Erfahrungen getroffen hat.“ (Winfried Berner)

HYPOTHESE 2) Die Kultur, die in einem Unternehmen im Zusammenhang mit Innovation, Erneuerung und Entwicklung gelebt und gepflegt wird entscheidet langfristig über den (Innovations)Erfolg.

HYPOTHESE 3) Führung ist der stärkste „kultur-bildende“ Faktor in Organisationen.

Das, was Führung in einem Unternehmen vorlebt, fördert aber auch einfordert wird langfristig auch das sein, was die gelebte Kultur im Wesentlichen ausmacht. Allerdings wird Führung zukünftig nicht mehr nach rein hierarchischen Prinzipien verteilt werden. Führung kann (muss) auch situativ und ohne jegliche hierarchische Legitimation erfolgen.

Innovative Teams bilden

Nicht Organisationen, Systeme oder Prozesse erzeugen Innovationen – einzig und allein MENSCHEN entwickeln innovative Lösungen, Produkte und Dienstleistungen. Entsprechend sind es auch die Menschen mit ihren individuellen Haltungen, Fähigkeiten und ihrem Wissen, die den Unterschied machen.

HYPOTHESE 4) Innovative Unternehmen wirken wie ein Magnet auf „die richtigen“ Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Innovative Unternehmen ziehen kompetente, kooperationsbereite und lernwillige Menschen an.

Natürlich kommt der Personalwirtschaft in diesem Zusammenhang eine wichtige Rolle zu. Denn sie versucht, „die richtigen“ Menschen für das Team zu gewinnen, sich von veränderungs- und lernunwilligen Mitarbeitenden zu trennen und Lernfelder und -freiräume sicher zu stellen.

(Übrigens: Ich mag den Begriff der „Personalwirtschaft“ zwar nicht, mir ist aber kein besserer Begriff eingefallen.)

Strategie – Prozesse – Strukturen

Frei nach dem Motto „structure follows process follows strategy“ (Chandler, 1962) benötigen innovative Unternehmen natürlich auch das richtige Maß an „Ordnung“, um kreative und innovative Prozesse in einer effizienten und effektiven Form zu gewährleisten. Hierbei gilt in jedem Fall: „Soviel Struktur wie nötig, nicht soviel wie möglich.“

HYPOTHESE 5) Innovative Unternehmen funktionieren nach dem Prinzip der größtmöglichen Selbstorganisation. Diese Unternehmen gehen aber keinesfalls chaotisch vor, sondern sie konzentrieren sich auf ein Mindestmaß an Prinzipien, Regeln und Strukturen. Dadurch werden Spitzenleistungen in Teams erst möglich.

Führung

In einer komplexen und dynamischen Welt steigen auch die Anforderungen an „Führung in Organisationen“ stetig an. Denn Führung nach dem hierarchischen Prinzip funktioniert in den allermeisten Unternehmen schon lange nicht mehr. Gefragt sind vielmehr Führungskräfte, denen Mitarbeiter gerne und freiwillig FOLGEN.

HYPOTHESE 6) Führung in innovativen Unternehmen ist postheroische Führung.

Blackbox Innovation

Die kreativen Innovationsprozesse und -projekte haben den Charakter einer Black Box. Verschiedene Faktoren tragen dazu bei, ob Innovation gelingt oder nicht. Diese Faktoren sind vielfach nur schwer identifizierbar. Im Umkehrschluss bedeutet das, dass die Gründe für Innovationserfolge oder -misserfolge häufig ex post nicht ganz eindeutig identifiziert werden können.

HYPOTHESE 7) Innovationsprozesse und -projekte verhalten sich häufig wie eine Black Box. Innovationserfolg ist nicht ultimativ planbar.

Innovationserfolg

HYPOTHESE 8) Der schlussendliche Erfolg von Innovationen hängt einerseits vom unmittelbaren Output der Innovationsprozesse und -projekte ab, andererseits aber auch von innovationsunterstützenden Faktoren wie der Vermarktung, der Produktion oder auch einer leistungsfähigen Logistik.

Nachhaltige Innovation

Es ist keine Kunst, kurzfristig innovativ und erfolgreich zu sein. Die wirklichen „Innovations-Champions“ allerdings schaffen es, langfristig und dadurch nachhaltig erfolgreich zu sein. Wie auch schon Hannes Offenbacher in seinem Beitrag zur Blogparade richtigerweise festgestellt hat, gilt es, eine Balance zwischen ökonomischer, ökologischer und sozialer Nachhaltigkeit zu finden.

HYPOTHESESE 9) Die wahren Innovations-Champions sind nachhaltig (ökonomisch, ökologisch, sozial) erfolgreich. In diesen Unternehmen ist Innovation kein Zufallsprodukt, sondern Philosophie und Mission.

Lebendige, lernende Systeme

Nachhaltig innovative Unternehmen sind lebendige, lernende Systeme. Lebendig sind sie dann, wenn paradoxerweise in sehr erfolgreichen Unternehmensentwicklungsphasen die Säulen des Erfolgs hinterfragt und bei Bedarf eingerissen werden. Gleichzeitig sind rollierende Reflexions- und Lernprozesse ein Teil der Unternehmenskultur. Diesen Unternehmen ist klar, dass durchschlagender (Innovations)Erfolg einer der größten Feinde für langfristige Innovationsfähigkeit ist. Denn Erfolg kann die Wahrnehmung der Menschen blenden, er verleitet zu Überheblichkeit und Trägheit.

HYPOTHESE 10) Innovative Unternehmensführer/innen re-investieren einen Teil des Innovationserfolgs in die stetige Weiterentwicklung und Erneuerung des sozialen Systems namens „Unternehmen“.

Nachtrag: Dieser Beitrag ist auf der Basis folgender ConceptMap entstanden, die ich zur Strukturierung meiner Gedanken erstellt habe:

Weitere Beiträge:

Buchrezension: Projektdynamik von Peter Addor

Peter Addor (Bild) bezeichnet sich selbst als „Berater für Systemisches Denken und Unternehmensmodellierungen mit System Dynamics“. Er hat Mathematik, Physik, Chemie und Philosophie an der Universität Bern studiert und verfügt zudem noch über eine Reihe von Zusatzausbildungen (IT, BWL, NLP etc.). Spätestens jetzt sollte klar sein: Peter ist ein kluger Kopf.

Bereits vor einiger Zeit bin ich über die interessanten Blogbeiträge von Peter gestolpert. Denn er schreibt über die Themen, die ihn (und auch mich) beschäftigen: Projektmanagement, Komplexität, System Dynamics, Spieltheorie, Ungewissheit oder Wissensmanagement.

Kürzlich hat Peter das Buch „Projektdynamik – Komplexität im Alltag“ veröffentlicht (Verlag Liebig, Frauenfeld 2010. ISBN 978-9523545-6-8). Dieses Buch beschäftigt sich im Kern mit zwei Themen (ebd. S. 15-16):

  • Zum Einen soll das Buch die Einsicht erzeugen, dass unsere Entscheidungen, Interventionen und Problemlösungen [in komplexen Projekten] Neben- und Fernwirkungen haben können.
  • Zum Anderen fokussiert das Buch auf Integrations- und Migrationsprojekte (MIP) in verschiedensten Branchen (IT, Bau etc.).

Diese Kombination ist nicht alltäglich und deshalb so besonders und spannend. Doch eines gleich vorweg: „Projektdynamik“ ist keine triviale Lektüre. Es setzt eine gewisses Wissen und praktische Erfahrung im Umgang mit komplexen Projekten / Systemen voraus. Denn in dem Buch werden komplexe Projekte durch eine systemtheoretische und mathematische Brille betrachtet. Hochspannend für jemanden, der sich bereits theoretisch und praktisch mit dieser Materie beschäftigt hat. Denn neben den fundierten theoretischen Beschreibungen beinhaltet Addors Buch auch viele praktische Erfahrungen und Fallbeispiele, die er in den letzten knapp 30 Jahren gesammelt hat.

Hier eine kurze kapitelweise Übersicht der Inhalte:

  • „Wir arbeiten in Strukturen von gestern mit Methoden von heute an Problemen von morgen vorwiegend mit Menschen, die Strukturen von gestern gebaut haben und das Morgen nicht erleben werden.“ Dieses Zitat von Knut Bleicher charakterisiert das erste Kapitel, in dem der Autor Projekte als komplexe Systeme charakterisiert und beschreibt.
  • Im Kapitel „Projektmodelle“ beschreibt Addor, nach welchen Entwürfen und mentalen Modellen wir in Projekten typischerweise vorgehen. Kleiner Wermutstropfen: auf die agilen Modelle geht er hier nicht ein.
  • Im 3. Kapitel mit dem Titel „Die ordnende Kraft zufälliger Ereignisse“ wird das Konzept der „Projektdynamik“ im Detail erläutert. „(Projekt)Dynamik kommt zustande durch das Lernen und Verstehen von Zusammenhängen bezüglich des Projektgegenstandes.“ (ebd. S 72). Anhand von Beispielen wird das Verhalten komplexer Systeme beschrieben – spannend!
  • Weiters werden große und kleine Systeme differenziert und deren Wirkungsweise näher beschrieben. Ein Auszug: „Die Projektprozesse dissipiere die Zu- in die Abflüsse und erhalten die Projektstruktur damit am Leben.“ (ebd. S. 102).
  • Kapitel 5 widmet sich dem „Verhalten unter Ungewissheit“. Hier beschreibt Peter Addor u.a. Entscheidungsheuristiken, wie sie in Projekten häufig angewendet werden. Eine klare Absage erteilt der Autor dem Versuch der rationalen Entscheidungsfindung, denn diese ist in Projekten vielfach gar nicht möglich.
  • Das folgende Kapitel knüpft an das Thema des vorangegangenen an und beschäftigt sich mit Risikomanagement und Unvorhergesehenem. Besonders interessant ist hier die Auseinandersetzung mit dem Thema Projektrisikomanagement – sowohl nach dem klassischen Modell als auch nach einem „erweiterten Modell“.
  • Kapitel 7 widmet sich dem „Problemlösen unter Ungewissheit“. Besonders der Teil „Planen versus Improvisieren“ hat hier meine Aufmerksamkeit angeregt. Denn jeder, der schon mit wirklich komplexen Projekten zu tun hatte weiß, dass Planung gut und wichtig ist, dass zu bestimmten Zeitpunkten aber professionelles Improvisieren unvermeidbar ist. Mehr noch: Geschickte Improvisation kann in komplexen Situationen zu wesentlich besseren Ergebnissen führen als das sture Festhalten an planungsorientiertem Handeln.
  • Im abschließenden 8. Kapitel setzt sich der Autor mit dem Thema „Achtsamkeit und Planung im Projektmanagement“ auseinander. Dieses Kapitel hat meines Erachtens den größten (unmittelbaren) Praxisbezug im gesamten Buch. Ein guter Abschluss.

Bewertung: „Projektdynamik“ von Peter Addor ist eine empfehlenswerte und wertvolle Lektüre für erfahrene Projektmanager/innen und all jene, die sich gerne mit Komplexität und komplexen Systemen auseinandersetzen. Das Buch ist theoretisch sehr fundiert verfasst, trotzdem ist ein hoher Praxisbezug stets gegeben.

PS: Etwas schade ist, dass das Buch von der optischen Aufmachung her nicht besonders attraktiv geworden ist. Dies hat übrigens auch schon Andreas Zeuch in seiner Rezension des Buches angesprochen.

PPS: Und noch eine allerletzte kritische Bemerkung möchte ich mir erlauben: Teilweise fehlte mir bei der Lektüre etwas der rote Faden durch das Buch. Einzelne Passagen regen zwar sehr zum Nachdenken an, doch wirklich flüssig liest sich das Buch nicht. Vielleicht liegt’s aber auch an der zuvor angesprochenen Aufmachung…?