Bestandteile eines Projektplans

„Planung ersetzt Zufall durch Irrtum.“

In manchen Projekten mag diese Weisheit dieser Ausspruch zutreffen, doch in den allermeisten Projekten ist eine systematische, pragmatische und dynamische Projektplanung von größter Bedeutung für den späteren Erfolg.

Ich habe deshalb mal versucht, überblicksmäßig die wesentlichen Bestandteile eines Projektplans zu skizzieren. Ohne Anspruch auf Vollständigkeit und universale Richtigkeit.


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Ich hoffe, dass diese Übersicht für den Einen oder die Andere eine Orientierungshilfe für die Praxis darstellt.

Don’t forget:

  • Simplify your projects!
  • Weniger ist mehr.
  • Soviel Planung wie nötig, nicht soviel wie möglich.

Power to the people

Peter F. Drucker (1909-2005) hat einmal gesagt:

„Wir stehen mitten im Wandel von der industriellen Wirtschaft zur Wissenswirtschaft.“

Drucker hat – wie kaum ein anderer – immer wieder auf die enorme und ständig zunehmende Bedeutung von Wissen in unserer Wirtschaft und Gesellschaft hingewiesen. Deshalb wurde er von einigen auch als Vordenker des Wissensmanagements bezeichnet (PDF).

Wir müssen Unternehmensstrukturen und vor allem auch -KULTUREN schaffen, in denen Wissensarbeiter/innen Höchstleistungen erbringen können. Zu diesem Thema habe ich eine sehr gute Präsentation gefunden, die ich Ihnen nicht vorenthalten möchte:


Verwandte Beiträge im PM-Blog:

Die PS auf den Boden bringen…

In den vergangenen Monaten fanden in den meisten Unternehmen Projekte, Workshops und Sitzungen mit bedeutsam klingenden Titeln wie „Strategie 2010“ (oder so ähnlich) statt. Wo stehen wir? Was macht der Wettbewerb? Wo entwickelt sich der Markt hin? Wo könnten Marktchancen bestehen? Wie müssen wir uns am Markt positionieren, um auch zukünftig erfolgreich sein zu können?

Antworten auf diese und viele weitere Fragen suchen wir im Rahmen der strategischen Unternehmensplanung. Doch auch die allerbeste Strategie ist ziemlich nutzlos, wenn sie nicht konsequent in die Praxis umgesetzt wird. Ich persönlich mag die Metapher „PS auf den Boden bringen“ in dem Zusammenhang, da sie so einfach und pragmatisch ausdrückt, was im Alltag oftmals so schwer fällt. Denn in der Theorie ist die richtige (Markt)Strategie klar – aber mit der Umsetzung hapert es gewaltig.

Viele Unternehmen haben nämlich keine Strategie-, sondern eine Umsetzungskrise. Sie bringen die PS einfach nicht auf den Boden.

Ich bin davon überzeugt, dass im (strategischen und operativen) Projektmanagement ein Schlüssel zur Bewältigung der weitverbreiteten Umsetzungskrise zitierten liegt. Ich möchte mich an dieser Stelle aber nicht (endlos) über das Thema auslassen, um diese These zu belegen. Ich möchte lediglich auf zwei Kernmodelle aus dem entsprechenden PMI

ICB 3.0 nun auch in deutscher Sprache

icb.jpg

Projekt Management Austria (pma) stellt seit kurzem die Draft-Version der ICB 3.0 zum Download zur Verfügung. Im Kern beschreibt das ICB Kompetenzfelder, über die ein/e Projektmanager/in verfügen sollte. Sehr umfangreich, aber als Nachschlagewerk brauchbar und wertvoll.

pdf2.gifICB IPMA-Kompetenzrichtlinie Version 3.0 deutsch DRAFT (pdf, ~1 MB)

(via: jahooda.org)

Projekt-, Programm- und Projektportfoliomanagement

project_programme_portfolio.jpg

(Quelle Grafik: ICB – IPMA Competence Baseline 3.0, S. 14)

Bis vor einigen Jahren wurde Projektmanagement primär als Methode zur Bewältigung komplexer, neuartiger Aufgabenstellungen verstanden. Moderne Projektmanagement-Ansätze sind aber weitaus ganzheitlicher und interdisziplinärer. Demnach ist Projektmanagement auch

  • eine Haltung im Unternehmen,
  • eine Führungsphilosophie,
  • ein Führungsinstrument,
  • ein Instrument zur Personalentwicklung und auch
  • ein umfassendes Organisationskonzept.

Auf letzteres möchte ich kurz eingehen.

Der Gesamterfolg von Unternehmen hängt immer mehr vom Erfolg einzelner Projekte und Programme ab. Entwicklungsprojekte, Kundenprojekte, Investitionsprojekte oder auch IT-Projekte – immer häufiger haben sie strategische Bedeutung für die durchführenden Unternehmen.

Die Erfolgsquote von Projekten und Programmen wiederum kann signifikant gesteigert werden, wenn Projektmanagement organisatorisch und kulturell entsprechend verankert wird. Stichworte: Enterprise Project Management, Projektorientiertes Unternehmen, Project Management Office, IPPM – Integrierte Prozess- und Projektmanagement Organisation.

Das Organisationskonzept Projektmanagement beinhaltet folgende Betrachtungsebenen (siehe Grafik oben):

  1. Projektportfolio-Management
  2. Programm-Management
  3. Projektmanagement

Wenn Sie sich für das Thema interessieren, empfehle ich folgende Lektüre:

Wie Projekt-, Programm- und Projektportfolio-Management im Unternehmen zusammen spielen (können), wird durch das M-Modell von Frederik Ahlemann und Kristin Backhaus verdeutlicht:

m_model.jpg

Open Innovation in Innovations- und Produktentwicklungsprojekten

Gastbeitrag Thomas Müllner

Das Open Innovation Konzept hat in den letzten Jahren in Innovations- und Produktentwicklungsprojekten stark an Bedeutung zugenommen. Kunden, Lieferanten und auch sonstige Partner werden aktiv in die Entwicklungsvorhaben eingebunden. In dieser Präsentation erhalten Sie einen Überblick über das Open Innovation Konzept:


Weitere Links zu dem Thema:

Nieder mit den Festungen

Der Wandel, der sich aktuell auf den Weltmärkten vollzieht, ist radikaler, schneller und unberechenbarer als jemals zuvor. Aber da erzähle ich Ihnen nichts Neues.

Eine der wesentlichsten Fragen, die sich in diesem Zusammenhang stellt, ist: Was tun unsere Unternehmen(sführer), um diesem radikalen Wandel zu begegnen? Investitionen in Innovation und Entwicklung – sehr gut! Investitionen in die Qualifikation der Belegschaft – super! Investitionen in das Marketing – auch wichtig! Doch wie sieht es mit der Organisationsstruktur aus?

Ich behaupte, dass sich die organisatorische Realität in vielen Unternehmen noch fast genau so darstellt wie vor 10 bis 20 Jahren. Klare, hierarchische Strukturen – oft noch dieselben „Abteilungsfürsten“ wie vor 20 Jahren – kaum fachübergreifende Kommunikation, schon gar nicht reibungslose Zusammenarbeit. Die (armen) Projektmanager/innen beißen sich an den Abteilungsfestungen schir die Zähne aus.

Und was kann man dagegen tun? Der Management-Vordenker Tom Peters hält 50 Lösungsvorschläge für uns bereit (aus „Re-imagine! Spitzenleistungen in chaotischen Zeiten„, S. 102ff). Hier einige Auszüge:

  • Es liegt an UNS: Nicht die anderen sind Schuld, wir selbst sind unser Feind.
  • Festungsdenken ist ein automatischer Kündigungsgrund: Null Toleranz!
  • Offener Zugang zu Informationen: Alles ins Netz.
  • Projektmanager regieren!
  • Kundenzufriedenheit ist out – Kundenerfolg ist in. Kunden brauchen integrierte Lösungen, Abteilungsquerelen interessieren den Kunden nicht.
  • Jede/r im Unternehmen ist ein/e Verkäufer/in.
  • Wertschöpfung passiert in funktionsübergreifenden Teams.
  • Wir geben niemals anderen Abteilungen den schwarzen Peter – niemals.
  • Teamgeist wird belohnt!
  • Ballast entfernen – aktiv, systematisch, unablässig.
  • (Sehr) frühe Projekterfahrung.

Fazit: Nieder mit den Festungen – her mit integrierten, reibungslosen Querschnittsfunktionen (= Prozesse und Projekte). Und vor allem muss der Wandel in unseren Köpfen endlich passieren!

Matrix Management 2.0

Vor einigen Tagen habe ich hier einen Blogpost zum Thema „IPPM Organisation“ veröffentlicht. Nun bin ich auf einen – aus meiner Sicht hervorragenden – Artikel von Paula K. Martin gestoßen, in dem sie eine sehr ähnliche Thematik behandelt:

pdf2.gif Matrix Management Reinvented (PDF, 67 KB)

Auf der Webseite von MartinTrainingAssociates finden Sie weitere interessante Artikel zum Thema Matrix Management im HTML Format.

Links zum Thema: