Horizontale Karrierepfade

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Wir brauchen auch „horizontale Karrierepfade“, sonst kann das Projektmanagement-Konzept in Unternehmen nicht nachhaltig greifen. Diese These möchte ich kurz ausführen:

Taylor, Fayol & Co sind in unseren Unternehmen immer noch allgegenwärtig. Hierarchisch-funktionale Organisationsstrukturen werden zwar schon seit Jahren nicht mehr als „modern“ oder „zeitgemäß“ angesehen, trotzdem sind sie Realität in den meinsten Unternehmen.

Grundsätzlich ist gegen eine klare Struktur in Unternehmen nichts einzuwenden. Im Gegenteil – ich bin ein absoluter Verfechter von vertikal ausgerichteten Funktionen, in denen Spezialistenwissen gebündelt wird. Gleichzeitig sind aber auch horizontal ausgerichtete Querschnittsfunktionen immer wichtiger, um schnell, flexibel, effizient und effektiv auf Kundenbedürfnisse und Marktveränderungen eingehen zu können. Fazit: In vielen Fällen brauchen wir sowohl (vertikale) Funktionen als auch (horizontale) Prozesse und Projekte. In der synergetischen Kombination liegt die hohe Kunst der modernen Unternehmensorganisation.

Wenn wir von Organisation sprechen, dann sprechen wir auch von Status, Macht und (formellen und informellen) Netzwerken in Unternehmen. Oder anders ausgedrückt: Die meisten Menschen haben gewisse Karrierepläne, die sie mit einem oder mehreren Unternehmen realisieren möchten. Karriere wiederum ist verbunden mit Status, Geld, Anerkennung und auch persönlicher Weiterentwicklung. Wenn Unternehmen diese Punkte bei der Organisations- und/oder Personalentwicklung nicht in ausreichendem Maße berücksichtigen, dann werden die Leistungsträger das Unternehmen über kurz oder lang verlassen. Und „High Potentials“ werden erst gar nicht in das Unternehmen eintreten.

Karriere darf aber nicht mehr nur „von unten nach oben“ verstanden werden, sondern auch „von links nach rechts“, wenn Sie so wollen. Damit meine ich, dass beispielsweise ein Programm-Manager denselben Status (inkl. Gehalt etc.) haben sollte, wie beispielsweise ein Abteilungsleiter. Eine Karriereleiter für Projekt- und Programm-Manager könnte beispielsweise wie folgt aussehen:

  • Project Team Member
  • Project Assistant
  • Junior Project Manager
  • Project Manager
  • Senior Project Manager
  • Program Manager
  • Project Management Executive / Project Management Officer

Was sich so einfach und vielleicht logisch anhört, ist in Wirklichkeit ein tiefgreifender Organisations- und Kulturwandel, der in Unternehmen stattfinden muss. Und das Top-Management muss – wie so oft – diesen Wandel vorleben, aktiv unterstützen und auch gegen Widerstände „durchboxen“.

Management 2.0

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Die gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen haben sich in den letzten Jahren für Unternehmen und öffentliche Organisationen teilweise dramatisch verändert. Neue Wettbewerber, immer anspruchsvollere Kunden, Technologiesprünge, immer kürzere Innovationszyklen oder auch das Schlagwort „war for talents“ sind nur einige Indikatoren für diesen Wandel. Und das ist erst der Anfang – garantiert!

Projektmäßiges Arbeiten wird vor dem Hintergrund der aktuellen Entwicklungen zwangsläufig wichtiger. Hier sind sich Experten, Unternehmer und auch Manager meist einig. Wie aber sieht die Realität aus? Sind die Unternehmen in ausreichendem Maße auf die Arbeits- und Organisationsform „Projektmanagement“ vorbereitet? Sind die Rahmenbedingungen für erfolgreiches Projektmanagement geschaffen? Oder klaffen Anspruch und Wirklichkeit – wie so oft – auseinander?

Unbestritten, es gibt fortschrittliche „Projektorientierte Unternehmen“, die über eine ausgeprägte und hochentwickelte „Projektkultur“ verfügen. Unternehmerisches Denken und Handeln ist hier eine Selbstverständlichkeit, Teams organisieren sich größtenteils selbst, Zielkonflikte und Spannungsfelder (z.B. zwischen Linienfunktionen und Projekten / Prozessen) werden konstruktiv, offen und vertrauensvoll gelöst.

In den meisten Unternehmen stellt sich die Realität aber „etwas“ anders dar. Hier dominiert die Linie noch klar über horizontale Querschnittsfunktionen (Prozesse & Projekte), Verantwortung und Entscheidungskompetenz von Projektmanager/innen sind nicht deckungsgleich, und die Management- und Führungskultur unterscheidet sich nicht wesentlich von jener vor 20 oder 30 Jahren.

Was wir brauchen, ist ein neues Management-Paradigma – Management 2.0. Die Managementlehren, die heutzutage vielfach an Hochschulen, in MBA-Programmen oder in Weiterbildungslehrgängen unterrichtet werden, sind vielfach veraltet und kaum kompatibel mit der heutigen Realität. (Management-Vordenker wie Mintzberg oder auch Peters sind in diesem Punkt übrigens derselben Meinung.)

Aber was kann Management 2.0 konkret bedeuten?

  • Die bewährten Denkweisen und Erfolgsmuster vergangener Tage können zukünftig genau in die entgegengesetzte Richtung laufen. Unternehmen müssen den Mut entwickeln, auch mal völlig unkonventionell vorzugehen.
  • Wir müssen weg von einer funktional-hierarchischen Sichtweise unserer Organisationen – hin zu einer prozess- und projektorientierten Sicht.
  • Heutige Unternehmen sind vielfach zu vergleichen mit großen, unbeweglichen Dampfern. Was wir aber brauchen, sind schlagkräftige, schnelle und flexible Flotten. Das bedeutet kleinere Einheiten, Mut zur Selbstorganisation und netzwerkartige Strukturen.
  • Das „Gesetz des Handelns“ wird immer wichtiger. Wir dürfen nicht nur Konzepte wälzen, über Innovation reden oder gedanklich in theoretischen Strategien versinken. Wir brauchen eine Kultur des Handelns – nach dem Motto: „Lieber einmal um Entschuldigung bitten, als zehnmal um Erlaubnis bitten.“ Dazu müssen wir Menschen aber auch (wieder) dazu befähigen und ermutigen, dass sie aktiv handeln. Und wir müssen dafür einen professionellen Rahmen bieten.
  • Angst vor Fehlern? Zukünftig werden jene Unternehmen erfolgreicher sein, die Fehler FRÜHER machen und daraus LERNEN.
  • Der systematische aber auch intuitive Umgang mit komplexen Situationen und Problemstellungen muss zu einer Kernkompetenz werden – insbesondere bei Entscheidungsträgern und Führungsverantwortlichen.

Dieses Liste ließe sich beliebig fortsetzen.

Wir brauchen mutige, unternehmerisch denkende und proaktive Entscheider/innen und Manager/innen. Sie müssen die Kultur des Management 2.0 vorleben und nicht nur davon sprechen. Leidenschaft, gegenseitiges Vertrauen, Offenheit, kontinuierliches Lernen und Mut zum Unbekannten sind zentrale Wertehaltungen, die uns in Fleisch und Blut übergehen müssen.

Projektmanagement kann nur zu einer Kernkompetenz und zu einem strategischen Wettbewerbsvorteil werden, wenn Unternehmen von diesem „Geist“ beseelt sind. Und klar ist auch, dass dieses neue Management-Paradigma „von oben“ vorgelebt werden muss. Denn Sie kennen ja das Sprichwort mit dem Fisch, der vom Kopf her zu stinken beginnt… 😉

Kostenloser Praxisleitfaden

Dem öffentlichen Sektor wird häufig vorgeworfen, schwerfällig, ineffizient und wenig innovativ zu agieren. Dies mag teilweise richtig sein. Allerdings sollten auch die Reformbemühungen und -projekte gewürdigt werden, die bereits seit einigen Jahren zu spürbaren Qualitätsverbesserungen, Kosteneinsparungen und höherer Bürgerorientierung geführt haben.

Beispielhaft möchte ich den Praxisleitfaden für Projektmanagement nennen, der im Rahmen des Programms „Moderner Staat – Moderne Verwaltung“ ausgearbeitet wurde. Dieser Leitfaden hat den Charakter eines Projektmanagement Handbuchs und besticht vor allem durch Einfachheit und Klarheit. Und zudem kann das Dokument kostenlos als PDF herunter geladen werden.

A fool with a tool is still a fool

Immer wieder tappen Unternehmen in die Software-Falle, auch im Projektmanagement. Das Management geht offensichtlich davon aus, mit einer entsprechend guten (und hochpreisigen) Software das Projekt-Dilemma in den Griff zu bekommen. Leider ist oft genau das Gegenteil der Fall – die Probleme verstärken sich noch.

Was läuft falsch? Genau wie in jedem anderen Thema müssen Sie zuerst die Prozesse definieren und so weit wie möglich leben, bevor Sie sie IT-technisch unterstützen, dokumentieren und steuern. Im Projektmanagement darf nicht das Ziel sein, möglichst schnell eine leistungsfähige Software zu implementieren (damit das Management aussagekräftige Zahlen hat). Das Ziel muss vielmehr lauten, eine „projektorientierte Hochleistungsorganisation“ zu schaffen – so würde ich das zumindest nennen.

Und wodurch zeichnet sich ein solches Unternehmen aus? Einige Beispiele:

  • motivierende, offene und professionelle Projektmanagement-Kultur
  • klare Spielregeln, klare Verantwortlichkeiten
  • das Spannungsfeld Linie – Projekt besteht, aber es wird professionell ausbalanciert
  • der Initiierung und Vorbereitung von Projekten wird größte Bedeutung beigemessen
  • Projektmanager/innen sind hoch qualifiziert – Projektmanagement wird „nicht nur so nebenbei“ betrieben

Sie merken, ich bin von der Software recht schnell auf generelle, grundlegende Punkte gekommen. Jede andere Vorgangsweise funktioniert aus meiner Sicht auch nicht (oder zumindest habe ich es noch nie selbst erlebt).

Und wie kommt das Management nun zu seiner Software? In etwa so könnte der Weg aussehen:

  1. Dem Management muss klar sein, welche Bedeutung ein professionelles Projektmanagement für das Unternehmen hat bzw. haben kann. –> (Top) Management Comittment ist eine Grundvoraussetzung!
  2. Analysieren und diskutieren Sie die aktuelle Situation und die „Schmerzpunkte“ in Projekten. Hierzu würde ich nicht alle Mitarbeiter/innen und Ebenen miteinbeziehen, sondern lediglich einen kleineren Kreis. –> Unternehmensdiagnose.
  3. Legen Sie die Eckpfeiler des Veränderungsprozesses fest und kommunizieren Sie diese an die Belegschaft.
  4. Definieren Sie grundlegende Standards und Spielregeln für das Projektgeschäft. –> PM Standard, PM Prozesse, PM Methoden etc.
  5. Qualifizieren Sie Ihre Führungskräfte und Projektmanager/innen .
  6. Sobald die „neue Form der Projektbearbeitung“ einigermaßen greift, gehen Sie das Software-Thema an.

Und noch ein abschließender Tipp: In der Regel sparen Sie sich viel Geld, Mühen und auch Zeit, wenn Sie mit einem professionellen und erfahrenen Partner (Berater, Coach etc.) zusammen arbeiten. Und das sage ich jetzt nicht, weil ich selbst damit mein Geld verdiene 😉 Ich bin zutiefst davon überzeugt, dass qualifizierte, externe Unterstützung in diesem Thema sinnvoll (und in der Regel sogar dringend notwendig) ist.

Projekt Leit(d)faden

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Was muss man tun, um Projekte gründlich in den Sand zu setzen? Hier meine persönlichen Top 10 der Projekt-Misserfolgs-Faktoren:

  1. Wenn unsere Mitarbeiter/innen nicht parallel in mindestens 3-5 Projekten mitarbeiten, sind sie nicht ausgelastet.
  2. Die Kundenanforderungen oder Vorgaben des Auftraggebers werden möglichst unkonkret oder gar nicht dokumentiert.
  3. Die Projektziele werden lediglich kurz besprochen, dann geht’s an die Umsetzung. Wir haben schließlich keine Zeit zu verlieren.
  4. Ein formaler Projektauftrag oder eine Projektplanung sind nicht nötig. Für sowas haben wir keine Zeit.
  5. Der/die Projektleiter/in hat eigentlich nichts zu melden. Wir haben ja die verschiedenen Abteilungsleiter, die ständig (voneinander divergierende) Anweisungen an die Teammitglieder erteilen.
  6. Es ist völlig unklar, wer welche Rolle im Projekt hat (Auftraggeber, Projektleitung, Teammitglieder…) und wer wofür verantwortlich ist. Hauptsache, alle Beteiligten sind (oder wirken) beschäftigt.
  7. Konflikte? Sowas gibt’s bei uns nicht.
  8. Obwohl sich alle schlecht informiert fühlen, tut niemand etwas dafür (bzw. dagegen). Informationen werden gehortet, denn Information bedeutet Macht.
  9. Die wenigen Projektsitzungen, die wir veranstalten, dauern immer viel länger als geplant. Aber dafür kommt kaum was raus.
  10. Alles dreht sich um das Fachproblem oder die Sachebene. Weiche Erfolgsfaktoren? So ein Quatsch!

1 percent inspiration…

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Kundenwünsche und -bedürfnisse ändern sich in vielen Branchen rasend schnell. Waren Kunden gestern noch mit einem „einfachen“ MP3-Player zufrieden, so möchten sie morgen wahrscheinlich schon ein integrieres Gerät mit Handy-, GPS- und Videofunktion. Unternehmen müssen auf diese Marktveränderungen schnell reagieren – sonst sind sie früher oder später „weg vom Fenster“. Die Anforderungen an das Innovationsmanagement sind enorm.

Ich möchte meine vorherige Aussage etwas konkretisieren: Die Anforderungen an die Menschen, die für Innovation im Unternehmen verantwortlich sind, sind enorm. Denn Innovationen werden von Menschen erdacht und umgesetzt, und nicht von Computern, Verfahrensanweisungen oder Marketingberichten.

Waren Sie schon einmal Projektleiter/in eines Produktentwicklungs-, Forschungs- oder Innovationsprojekts? Wenn ja, nach welchen Kriterien haben Sie Ihr Team zusammen gestellt? In diesem Artikel zum Thema Innovationskraft auf 4Managers.de stehen einige sehr interessante Anregungen, wie man die richtigen Mitarbeiter/innen für Innovationsvorhaben auswählt. Neben einer groben Matrix zur transparenten Darstellung verschiedener Orientierungen von Menschen ist in dem Artikel auch ein bekanntes Edison-Zitat zu finden:

„Genius is one per cent inspiration, ninety-nine per cent transpiration“ (Thomas A. Edison)

Frei übersetzt: Ein Genie setzt sich aus 1 % Inspiration und 99 % Schweiß zusammen.

In diesem Sinne: Simplify your Projects!

Ihr Stefan Hagen

Project Management Office

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„Project Management Office“ (PMO) ist ein Organisationskonzept, das „Project Excellence“ im Unternehmen sicher stellen soll. Wie Sie an der englischen Terminologie schon erahnen können, das PMO Konzept ist hauptsächlich in Nordamerika weit verbreitet. Beinahe jedes größere projektorientierte Unternehmen verfügt dort über ein PMO.

Was ist nun aber ein Project Management Office genau? Was kann es leisten? Welche Vorteile (und eventuell auch Nachteile) bringt es mit sich? Die folgende kurze Präsentation enthält einige Antwortmöglichkeiten auf diese Fragen, sie beantwortet aber bei Weitem nicht alle Fragen im Zusammenhang mit dem PMO Konzept.

pmo_startup_euregio_2007.pdf

Ihr Stefan Hagen

Teammanagement und -rollen

b4_17.jpgBilderquelle: www.tombattye.com

Die „weichen Faktoren“ sind in praktisch allen Projekten erfolgsentscheidend. Ein sehr wichtiger Bereich in diesem Zusammenhang sind das Teammanagement und die jeweiligen Teamrollen.

Wenn Sie sich etwas in das Thema einlesen möchten, empfehle ich dieses Skriptum (PDF, 474 KB). Zusätzlich ist auch der Beitrag zu Teamrollen auf Wikipedia ganz interessant.

Eines der bekanntesten Teamrollen-Konzepte ist jenes von Belbin. Hier finden Sie „Belbins Teamrollen“ im Überblick.

Wenn Sie herausfinden möchten, welche Teamrolle am ehesten auf Sie bzw. auf Ihre Teammitglieder zutrifft, empfehle ich folgende kostenlose TESTS:

  1. Rollen in der Gruppe: Basiert nicht auf den Belbin’s Team Roles, ist aber auch ganz interessant.
  2. Team Roles Test: Kostenlos, allerdings auf Englisch.

Viel Spaß bei der Teamarbeit!