Power Teams

163242.jpgBilderquelle: Yahoo Deutschland Sport

Zum Thema Sitzungs- und Teammanagement in Projekten möchte ich einen Punkt nochmals ganz besonders heraus heben.

„Power Teams“ (wie ich sie gerne bezeichne) mit 2-3 Personen sind eine höchst effiziente und gleichermaßen effektive Arbeitsform, um Projektpläne aufzusetzen, kreative Lösungen zu erarbeiten, Inhalte weiter zu entwickeln etc. Ich würde sogar soweit gehen und behaupten, dass in Projekten 20-30 % der Arbeitszeit sinnvollerweise in Power Teams gearbeitet werden sollte.

Ihr Stefan Hagen

Innovation Champions

Glauben Sie, dass Unternehmen wie Apple, Google, Toyota oder Procter & Gamble überdurchschnittlich innovativ sind? Ich glaube schon. Für mich sind diese Unternehmen wahre „Innovation Champions“. Was aber zeichnet einen Innovation Champion aus?

  • Qualifizierte und motivierte MitarbeiterInnen sind das höchste Kapital des Unternehmens. HR ist eine Schlüsselfunktion.
  • Das Unternehmen hat ständig ein „Ohr am Markt“. Aktuelle oder zukünftige Kundenbedürfnisse werden kontinuierlich erhoben und bewertet. Kunden werden in den Entwicklungsprozess miteinbezogen.
  • Es gibt einen systematischen Innovationsprozess (Beispiel), der vom Top-Management eingefordert wird. Professionelles Projektmanagement wird auf allen Ebenen gelebt.
  • Die ProjektmanagerInnen der Innovationsprojekte sind erfahren und qualifiziert. Strategische Innovationsprojekte haben oberste Priorität.
  • Innovation Champions hinterfragen ihre Prozesse, Vorgehensweisen und Spielregeln immer wieder kritisch. Alles, was sich nicht bewäht hat, wird geändert oder eliminiert („Simplify your projects“).
  • Und zu guter Letzt haben diese Unternehmen das Selbstverständnis eines innovativen Spitzenunternehmens. Diese „Mission“ zieht sich durch alle Unternehmensebenen – vom Top-Management bis hin zum / zur SachbearbeiterIn.

Ihr Stefan Hagen

PM Spielregeln

Gutes Projektmanagement ist pragmatisch, dynamisch und flexibel. Trotzdem oder gerade deswegen sollte sich ein Unternehmen auf ein Mindestmaß an gemeinsamen Spielregeln für die Initiierung, Planung, Durchführung und den Abschluss von Projekten einigen. Nur so sind Erfahrungswerte aus vergangenen Projekten im Sinne einer lernenden Organisation nachhaltig nutzbar und nur so kann Effizienz UND Effektivität in Projekten gewährleistet werden.

Die Überschrift „PM Spielregeln“ wurde bewusst gewählt. Natürlich könnte man das, was sich dahinter verbirt, auch als PM Standard, PM Richtlinie, PM Prozesse, PM Methodik, PM Handbuch oder PM Verfahrensanweisung bezeichnen. Diese Begriffe werden jedoch oft mit Bürokratismus und starrem Formalismus verbunden. Und ein gutes Regelwerk für unternehmensweites Projektmanagement ist genau das Gegenteil – nämlich schlank und organisationsspezifisch angepasst.

Welche Spielregeln für das Projektmanagement sollten Sie nun zumindest festlegen?

  • PM Organisation: Rollen & Verantwortlichkeiten in Projekten
  • PM Prozess(e): Initiierung, Planung, Durchführung und Abschluss von Projekten
  • PM Methoden: Instrumente und Techniken zur systematischen Projektabwicklung (z.B. Scope Management, Time Management, Risk Management…)

Ich empfehle folgende international anerkannte PM Standards als Grundlage für die Konzeption und Definition unternehmensweiter PM Spielregeln:

  • Prince2 von OCG: prozessorientiert, pragmatisch, ganzheitlich
  • PMBOK von PMI: international anerkannt, umfangreich, fundiert

Beide Standards sind lediglich als Nachschlagewerke und Best Practices zu verstehen. Die Herausforderung besteht darin, die Inhalte, Methoden und Prozesse entsprechend pragmatisch an die spezifische Situation Ihres Unternehmens anzupassen. Frei nach dem Motto: „Simplify your Projects!“

Ihr Stefan Hagen

Linie oder Projekt?

the_road_and_the_clouds_thelma_louise.jpgEine wesentliche Weiche für den Erfolg oder Misserfolg eines Projekts wird bereits ganz zu Beginn gestellt. Eine der ersten Fragen muss nämlich lauten: „Ist die Aufgabe überhaupt projektwürdig?“ Denn klarerweise benötigen auch nur projektwürdige Aufgabenstellungen eine entsprechende Projektorganisation und ein Projektmanagement.

Meine Tipps und Hinweise zur Erleichterung dieser Entscheidung:

1) Das wesentliche Entscheidungskriterium ist die Komplexität einer Aufgabenstellung. Je komplexer eine Aufgabe ist, umso größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass Projektmanagement die richtige Arbeits- und Organisationsform darstellt.

2) Das Kriterium Neuartigkeitsgrad ist nur bedingt wichtig, da teilweise auch Projekte mit Routinecharakter Sinn machen können (z.B. Kundenprojekte im IT-Bereich, Anlagenbau etc.)

3) Grundsätzlich gibt es in den meisten Unternehmen zwei zentrale Arbeits- und Organisationsformen: Die Stamm- und die Projektorganisation. Oder anders ausgedrückt: Prozesse und Projekte. In der Stammorganisation werden alle Aufgaben mit Routine- und Prozesscharakter abgewickelt, die geringe oder mittlere Komplexität aufweisen („daily business“). In Projekten werden alle Aufgaben abgewickelt, deren Komplexitätsgrad hoch oder sehr hoch ist.

4) Es macht Sinn, den Terminus „Projekt“ im Unternehmen weiter zu differenzieren und eindeutig zu definieren. Beispiel „Projektkategorisierung nach Komplexität“: Kleinprojekt – Projekt – Großprojekt (oder auch Programm). Denn grundsätzlich gilt: Je komplexer ein Projekt, umso wichtiger ist ein systematisches, professionelles Projektmanagement. Oder anders ausgedrückt: Soviel Projektmanagement wie nötig, nicht soviel wie möglich.

Ihr Stefan Hagen

Unternehmensorganisation – quo vadis?

ruderer.jpgIst Ihr Unternehmen gut organisiert? Wenn Sie diese Frage mit „ja“ beantworten können, kann man Ihnen nur herzlich gratulieren. Oder aber arbeiten Sie in einem der (vielen) Unternehmen, in denen die Organisation von Zeit zu Zeit hakt?

Die Anforderungen an Unternehmen und deren Mitarbeiter sind heutzutage enorm. Einerseits geht es darum, ständig wiederkehrende Routineaufgaben möglichst rasch und fehlerfrei abzuwickeln (=Funktionen, Prozesse). Andererseits sind aber immer mehr Aufgaben eben nicht mehr Routine, sondern vielmehr komplex, neuartig, riskant (=Projekte).

Um all diese Anforderungen perfekt zu erfüllen, muss die Unternehmensorganisation skalierbar sein. Das bedeutet, dass sowohl routinemäßige als auch einzigartige Aufgabenstellungen effizient und effektiv bewältigt werden können. Drei zentrale Konzepte, die in der modernen Unternehmensorganisation unverzichtbar sind (bzw. sein sollten):

1) Qualitätsmanagement: Unternehmensweit gelebtes Qualitätsmanagement macht Spitzenleistungen möglich.
2) Prozessmanagement: Managementprozesse, Kernprozesse und Supportprozesse sollten in jedem Unternehmen definiert sein. Nur so kann man den Kunden und seine Bedürfnisse ins Zentrum stellen.
3) Projektmanagement: Komplexe, neuartige und riskante Aufgaben benötigen eine flexible und auf klare Ziele ausgerichtete Organisationsform. Projektmanagement ist diese Organisationsform.

Selbstverständlich gibt es eine Fülle weiterer Ansätze, Konzepte und Theorien, die für Unternehmen und deren Organisation wichtig und relevant sind. Und natürlich überschneiden sich Qualitäts-, Prozess- und Projektmanagement inhaltlich in diversen Bereichen. Und trotzdem oder gerade deswegen sollten diese drei Organisations- und Managementansätze in modernen Unternehmen nachhaltig implementiert sein und tatsächlich auch gelebt werden.

Und gelebt werden heißt, dass qualitäts-, prozess- und projektorientiertes Denken und Handeln als Selbstverständlichkeit wahrgenommen wird. Dies wiederum kann nur dann erreicht werden, wenn das Management diese Haltung vorlebt, laufend kommuniziert und einfordert. Und das nicht nur für einige Wochen, sondern über Jahre hinweg und mit einer großen Beharrlichkeit.

Ihr Stefan Hagen

Projektorganisation (2)

team-work.jpgDas Thema Projektorganisation hat zwei Dimensionen. Einerseits geht es um die Organisation eines einzelnen Projekts (Auftraggeber, ProjektmanagerIn, Projektteam etc.). Andererseits geht es aber auch um die übergeordnete Organisation aller Projekte in einem Unternehmen – sprich das generelle PM-Organisationsmodell. Ich möchte heute kurz auf letzteren Punkt eingehen.

Grundsätzlich definiert die Theorie einige Grundformen von PM-Organisationsmodellen:

PM in der Linie (auch Einfluss-/Stabsprojektorganisation): Die Priorität liegt auf der Linienarbeit und Linienstruktur. Der/die ProjektmanagerIn hat praktisch keine Entscheidungskompetenz.
Matrix-Projektorganisation (schwach/ausgewogen/stark): Die Entscheidungskompetenz wird zwischen den Linienführungskräften und dem/der ProjektmanagerIn aufgeteilt.
Reine Projektorganisation: Der/die ProjektmanagerIn fungiert als „horizontale Führungskraft“. Die für die reibungslose Durchführung des Projekts notwendige Entscheidungskompetenz ist zur Gänze beim/bei der ProjektmanagerIn.

Hier finden Sie eine Zusammenfassung der verschiedenen PM-Organisationsmodelle.

Leider gibt es bei der Wahl und Gestaltung der übergeordneten Projektorganisation kein Patentrezept. Einflussfaktoren sind aber insbesondere die strategische Bedeutung des Projektmanagements, kulturelle Aspekte (Unternehmenskultur, Führungskultur, PM-Kultur…) und der Qualifikationsgrad der ProjektmanagerInnen.

In der Praxis kommt es sehr oft vor, dass ProjektmanagerInnen zwar für den Projekterfolg verantwortlich gemacht werden, dass sie aber nicht über die notwendigen Entscheidungskompetenzen verfügen. Hier gilt: Verantwortung = Kompetenz = Qualifikation!

Geben Sie dem Thema „PM-Organisationsform“ höchste Priorität, denn hier entscheidet sich wesentlich, ob Projektmanagement in Ihrem Unternehmen funktionieren kann oder nicht.

Ihr Stefan Hagen

Projektorganisation (1)

volvoracestorm.jpgDie Organisation eines Projekts entscheidet wesentlich über Erfolg oder Misserfolg. Ich möchte diese Thematik mit einer Segelregatta vergleichen, um einige Grundregeln effektiver Projektorganisation abzuleiten:

– Der Kapitän hat Erfahrung im Segeln und kann sein Handwerk.
– Die Crew vertraut dem Kapitän.
– Der Kapitän kann gut motivieren und hat ein Ohr für alle Probleme der Crew.
– In Notfallsituationen gibt der Kapitän klare und unmissverständliche Anweisungen. Lange Diskussionen sind in einer derartigen Situation nicht erwünscht.
– Je anspruchsvoller die Regatta, umso erfahrener und qualifizierter muss der Kapitän sein.
– Der Kapitän plant gemeinsam mit seiner Crew die Route, bevor der Hafen verlassen wird. Trotzdem muss der Kurs zwischendurch natürlich immer wieder korrigiert werden.
– Die Rollen der Crew sind eindeutig verteilt. Jeder macht das, was er am besten kann.
– Selbstverständlich springt jedes Crewmitglied für das andere ein, wenn Not am Mann ist.
– Im Rahmen eines Unwetters wird der Umgang miteinander auch mal energischer. Diese Situationen werden aber nachher gemeinsam besprochen und eventuelle Konflikte geklärt.

Vielleicht denken Sie an einige dieser Analogien, wenn Sie das nächste Mal ein Projektteam zusammen stellen?

Ihr Stefan Hagen