Schlagwort: Organisationsentwicklung

Wie kann Veränderung in Projekten gelingen?

Eines der Bücher, das ich über die Sommerpause gelesen habe, war „Das innere Spiel – Wie Entscheidung und Veränderung spielerisch gelingen“ von Heinz Peter Wallner und Kurt Völkl. Um es kurz zu machen: Ich halte das Werk für eines der besten, das ich zum Thema Veränderungsmanagement bislang gelesen habe. Aber dazu später mehr.  „Wie kann Veränderung in Projekten gelingen?“ weiterlesen

Buchtipps zum Wochenende

Hier wieder mal einige Empfehlungen von Büchern, die mich in letzter Zeit beschäftigt haben:

Individuelles Lernen / Future of Work:

Organisationales Lernen / Organisationsentwicklung:

Systemtheorie, Systemlehre, Komplexität:

Rückblick (4): Projektmanagement in Organisationen professionalisieren

Rückblick

Eines meiner beruflichen Schwerpunkte besteht darin, Unternehmen bei der Professionalisierung ihres Projektmanagements zu begleiten. Aus diesem Grund habe ich dieses Thema auch auf dem Blog immer wieder mal aufgegriffen (1 | 2 | 3 | 4).

Das vergangene Jahr war in diesem Zusammenhang sehr lehrreich für mich. Denn ein Kunde wollte mit mir einen „raschen und effizienten Prozess“ zur Verbesserung des unternehmensweiten Projektmanagements mit mir durchziehen. Entgegen meiner Überzeugung habe ich mich darauf eingelassen. Nur soviel: Das war das erste und gleichzeitig das letzte Mal. 🙂

Die letzten Jahre haben mich gelehrt:

  • Die Professionalisierung des Projektmanagements ist ein Organisationsentwicklungsprozess, der in mittelständischen oder größeren Unternehmen mindestens 2-3 Jahre dauert.
  • Ziel muss es sein, eine professionelle Projektkultur zu etablieren. (Projektkultur = gute Ergebnisse + gutes Teamklima)
  • Führung ist der stärkste kulturbildende Faktor in Unternehmen. Führung muss die professionelle Projektkultur vorleben.
  • Die PM Strategie muss mit dem gesamthaften Organisations- und Führungskonzept in Einklang gebracht werden. Eine „Prozess- und Projektorientierte Organisationsform“ (PPO) stellt in diesem Zusammenhang den erfolgsversprechendsten Rahmen dar.
  • Es gibt keine Patentrezepte (vgl. „Wider die zunehmende Verdosung des Projektmanagements“ von Hinz/Poczynek; PDF).
  • PM Systeme (“Ein Projektmanagementsystem stellt die Gesamtheit an Prinzipien und Werten, Organisationsstrukturen und -rollen, Prozessen und Vorgehensweisen sowie Methoden und Tools dar, um Projekte in Organisationen nachhaltig erfolgreich zu initiieren, zu planen, zu steuern und abzuschließen.”) müssen schlank, pragmatisch und maßgeschneidert sein.

Kurzer Überblick zu dem Thema:

Ausblick

Im kommenden Jahr werde ich in meinem Unternehmen im Zusammenhang mit dem Beratungsangebot „PM professionalisieren / Prozess- und Projektorientierte Organisation“ folgende Schwerpunkte setzen:

  • Weiterentwicklung des Beratungskonzeptes in Richtung systemischer Organisationsberatung
  • Weiterentwicklung des Beratungskonzeptes in Richtung eines integrierten Organisations- und Managementansatzes (PPO)
  • Fokus auf Führungskräfte- und Personalentwicklung (Training, Coaching)
  • modulare PM Systeme, die mit wenig Aufwand an die Kundenbedürfnisse angepasst werden können
  • Standardprodukt mit Confluence (Firmenwiki) und Jira (Aufgabenmanagement)

Organisationsentwicklung: Regeln für völligen Stillstand

„Der Wandel ist heutzutage die einzige Konstante.“ Könnt Ihr diesen Ausspruch schon nicht mehr hören? Habt Ihr die Nase gestrichen voll von der konstanten Aufforderung zur Veränderung, zur Weiterentwicklung? Falls es so ist, kann ich’s Euch nicht verdenken. Dann seid Ihr wahrscheinlich auch Opfer schlecht geführter Veränderungsprozesse in Unternehmen.

Denn Organisations- und Personalentwicklung, Change Management, Veränderungsmanagement, Organisationales Lernen oder welchen Stempel wir dem Thema auch immer aufdrücken findet in vielen Unternehmen leider immer noch ziemlich dilettantisch und wenig effektiv statt. Kein Wunder, denn Menschen und Organisationen nachhaltig „in Bewegung“ zu bekommen ist ja auch eine wirklich große Herausforderung.

Da kam mir dieser Impuls von Prof. Kruse heute Morgen gerade recht. Die 8 Regeln für den totalen Stillstand im Unternehmen:

Hier die Regeln im Detail (denn der gute Prof. Kruse bläst seine Thesen raus wie ein MG die Munition):

  1. Führungskräfte sollten sich entweder ganz raus halten oder versuchen, alles im Griff zu haben. Immer in den Extremen!
  2. Diskussionen über Ziele und Inhalte möglicher Veränderungen sollten konsequent nur auf der informellen Ebene geführt werden. Machen Sie Gerüchte!
  3. Möglichst viele Aktivitäten sollten gleichzeitig angezettelt werden.
  4. Es sollte ein umfassender Wettbewerb einberufen werden. Jeder ist darauf hinzuweisen, dass nur der Einsatzbereitestes überlebt.
  5. Es sollte stets ausdauernd und unnachgiebig nach den zentralen Verursachern des Problems gesucht werden. Wer ist wirklich Schuld? Analysieren Sie bis ins Detail!
  6. Es sollte auf keinen Fall öffentlich über den Sinn und Unsinn bestehender Regelungen diskutiert werden. Lassen Sie Ihre Regeln in Frieden!
  7. Beschlüsse sollten auf der formellen Ebene möglichst schnell konsensfähig sein, um dann informell in Frage gestellt zu werden. Schnelles Commitment!
  8. Die Veränderungsgeschwindigkeit auf der Beschlussebene sollte stets größer sein auf der Umsetzungsebene. Maximale Beschlussdynamik bei minimaler Umsetzungsdynamik.

Gerade die letzte Regel führt zu einem weit verbreiteten Problem: Veränderungsmaßnahmen werden nicht mehr ernst genommen. Frei nach dem Motto: „Auch diesen Organisationsberater werden wir überleben.“

Projektbewertung und -evaluation

ProjektevaluationIn ganz vielen Unternehmen krankt das Projektmanagement an zwei Punkten im Projekt ganz besonders: Nämlich ganz am Beginn und ganz am Ende von Projekten. Heute möchte ich auf letzteres kurz eingehen – spricht den Projektabschluss.

Winfried Berner hat auf seiner genialen Seite umsetzungsberatung.de einen neuen Artikel zum Thema „Projektauswertung und Evaluation: Was haben wir erreicht, was gelernt?“ veröffentlicht. Wieder mal trifft er den Nagel auf den Punkt. Er zeigt auf, warum eine entsprechende Rückschau und kritische Bewertung des Projekts in der Praxis so selten passieren. Weiters skizziert er die überaus positiven Effekte eines systematischen Projektabschlusses. Und schlussendlich gibt er konkrete Tipps, wie Ihr den Projektabschluss angehen solltet.

Mir erscheint in diesem Zusammenhang eine Differenzierung wesentlich zu sein. Mit die zwei wichtigsten Aufgaben der Projektabschlussphase sind

  • die Projektauswertung im Sinne gemeinsamer Lessons Learned (Was lief gut? Was sollten wir beim nächsten Mal besser machen? Was haben wir gelernt?) und
  • die Projektevaluierung (Waren wir erfolgreich? Haben wir die definierten Ziele und Wirkungen erreicht?).

Diese beiden Aufgaben werden nämlich in der Praxis häufig miteinander vermischt oder sinngemäß gleich verwenden.

Wichtig: Die Grundlagen für einen systematischen Projektabschluss müssen Sie bereits sehr früh im Projekt schaffen – nämlich durch eine möglichst klare Zieldefinition und durch das Abklären von Erwartungen und Anforderungen, die an das Projekt gestellt werden.

Hier geht’s übrigens zur Druckversion des Artikels.

Mitarbeiter für Veränderungsvorhaben begeistern

Die Düsseldorfer Unternehmensberatung C4 Consulting hat gemeinsam mit der TU München eine Studie zur Beantwortung und weiteren Erforschung folgender Fragestellungen durchgeführt:

– Wie erfolgreich ist Change Management?
– Auf welche Voraussetzungen stößt es in deutschen Unternehmen?
– Was sind die wichtigsten Faktoren?
– Und was geht am häufigsten schief?

Die Antworten darauf sind wenig überraschend. Lediglich ein Drittel der Veränderungsvorhaben in Unternehmen sind erfolgreich, obwohl die erfolgsentscheidenden Faktoren eigentlich recht klar wären.

Lesen Sie diesen Artikel des ManagerMagazins, um einige Essentials zur Studie zu erfahren.

Besser noch: Hier finden Sie eine Executive Summary der Studie im PDF-Format. Ein Auszug:

(