Bericht: European PMO Symposium

Wie bereits mehrfach berichtet (hier und hier) habe ich vergangene Woche am „European PMO Symposium“ in Berlin teilgenommen – nämlich als Moderator eines Vortrags-Streams. Hier einige Eindrücke:

Es war eine gelungene Veranstaltung – vor allem konnte ich viele interessante Menschen kennen lernen. Einige Eindrücke und Gedanken dazu:

Es ist mittlerweile wohl Standard geworden, dass große, projektorientierte Unternehmen und Konzerne PMO’s (Project Management Offices) betreiben.
Die Erfolgsfaktoren, Konzepte und Praktiken, die in diesem Zusammenhang angewendet werden, haben sich in den letzten 10 Jahren (gefühlt) nicht wesentlich verändert.
Reifegradmessungen (Project Management Maturity Models) werden von vielen Unternehmen angewendet, um auf dieser Grundlage die Professionalisierung des PMO und des unternehmensweiten Projektmanagements voran zu treiben. Eine Aussage, der ich viel abgewinnen kann, war: Bis zur Reifestufe 3 kann ein Unternehmen mit einer guten PM Methodik, standardisierten PM Prozessen und qualifizierten Projektleiter/innen punkten. In den Reifestufen 4 und 5 (sprich „world-class Project Management“) kommt es noch stärker auf die Skills und Fähigkeiten der beteiligten Projektleiter/innen, Auftraggeber/innen, Führungskräfte und natürlich auch der Teammitglieder an.
Die PM Professionalisierung muss von der Unternehmensleitung vorgegeben und konsequent unterstützt werden. Wenn das PMO zudem „weit oben“ in der Struktur verankert wird, erhöht sich die Chance, den PM Professionalisierungsprozess zentral zu gestalten und zu steuern.
Neben den bekannten Erfolgsfaktoren wie Kommunikation, standardisierte PM Methodik und Prozesse, qualifizierte Projektleiter/innen und -teammitglieder, Management Commitment oder adäquate PM Software / Informationssysteme werden strukturelle bzw. systemische Rahmenbedingungen für gelingende Projektarbeit immer stärker in den Fokus der Betrachtung gerückt. Denn das organisatorische und kulturelle Umfeld (im Sinne der Führungs- und Unternehmenskultur), in dem komplexe Projekte stattfinden, ist mindestens gleich bedeutend wie die unmittelbaren PM Erfolgsfaktoren.

Fazit: Ich erhielt beim PMO Symposium Einblick in den Stand der Entwicklung des Projektmanagements großer, international agierender Unternehmen. Natürlich „kochen die auch nur mit Wasser“, aber im Vergleich zur mittelständischen Wirtschaft können sie die Gestaltung und Entwicklung von PM Strukturen, Fähigkeiten und Methodiken wesentlich strategischer und gezielter angehen, da die „kritische Masse“ für die Einrichtung eines professionellen PMO’s schnell erreicht ist.

Tag 1: PMO Symposium in Berlin

Wie bereits vor einigen Wochen berichtet bin ich heute und morgen beim „European PMO Symposium“ (PMO = Project Management Office) in Berlin. Mein Fazit des ersten Halbtages ist:

Das Symposium ist sehr international besetzt. Die geschätzten 80 Teilnehmer/innen kommen aus Deutschland, England, Frankreich, der Schweiz, Österreich und sogar aus Island.
Die Teilnehmer/innen kommen fast durchgängig aus großen international agierende Unternehmen.
Projekt-, Programm- und Projektportfolio-Management scheint in den letzten Jahren in diesen Bereichen immer weiter an Bedeutung zugenommen zu haben.
Die wichtigsten Anwendungsfelder sind Innovation und Produktentwicklung, IT- und Organisationsvorhaben und natürlich auch große Bau- und Anlagenbauprojekte.
Die Referenten verfügen durchgehend über langjährige Erfahrung im Aufbau und im Betrieb von PMO’s.
Die „Insights“ sind teilweise sehr spannend, teilweise aber natürlich auch nicht ganz neu.
Gefreut hat mich, auch einige „alte Bekannte“ wie Regina Wolf-Berleb vom Projektmagazin und Andreas Splett zu treffen. Darüber hinaus habe ich auch Peter Taylor, den Autor des Bestsellers „The Lazy Project Manager“ kennen gelernt, dessen Buch ich zufälligerweise auf dem Flug nach Berlin gelesen habe. (Tipp: Leading Successful PMO’s)
Die Unternehmen haben (gefühlt) ähnliche Herausforderungen zu bewältigen, und auch die Lösungsansätze sind nicht wirklich neu.
Besonders gefallen hat mir der Vortrag von Jon Donohoe, der über „Agile Project Management at Star Alliance“ referiert hat. Damit hat er aus meiner Sicht ein absolutes Zukunftsthema getroffen. Und auch er hat natürlich die Position vertreten, dass klassische, hybride / integrierte und agile Ansätze und Vorgehensmodelle nebeneinander existieren dürfen und sogar sollen.

Zwischenfazit: Eine perfekt organisierte Veranstaltung, bei der geballtes PMO-Wissen und Erfahrungen ausgetauscht werden. Einziger Kritikpunkt: Der Fokus liegt klar auf „Wirtschaft 1.0“. Ein paar frische, junge, agile, verrückte Impulse würden dem Event wahrscheinlich gut tun 😉

Weitere Berichte folgen…

PMO Symposium in Berlin

Project Management Office

Projektmanagement muss in Unternehmen strategisch verankert, vom Top-Management unterstützt und aktiv gestaltet werden. Diese Position habe ich immer schon – und auch öffentlich auf dem PM Blog – vertreten. In vielen Unternehmen wurde die Bedeutung der strategischen Steuerung und Gestaltung des Projektmanagements erkannt. Gerade in den letzten 10-15 Jahren wurden deshalb vielerorts so genannte „Project Management Offices“ (deutsch: Projektbüro oder Projektmanagementbüro) implementiert.

In Europa gibt es derzeit zu diesem Thema eine große Konferenz, nämlich das PMO Symposium. Dieses Jahr findet das PMO Symposium vom 26. – 27. Juni 2012 in Berlin statt. Umso mehr habe ich mich gefreut, dass ich Anfang des Jahres gebeten wurde, auf dem PMO Symposium einen „Stream“ zu moderieren und eines der Abschluss-Statements zu halten. (Download Programm)

Referenten

Dem Veranstalter EUROFORUM ist es gelungen, Referent/innen aus namhaften Unternehmen zu gewinnen. Vertreten sind u.a. Unternehmen wie Volkswagen, die BMW Group, AXA Insurance, Merck oder auch PSA Peugeot Citroen. Aber auch Expert/innen international tätiger Dienstleistungsunternehmen wie CSC, ABB Management Services, ESI International oder Dell Services sind vertreten. Eine wirklich hochkarätige Runde.

Spezial-Angebot für die Leser/innen des PM-Blog

Wenn das „European PMO Symposium“ für Sie interessant ist, dann kann ich Ihnen im Namen des Veranstalters folgendes Angebot unterbreiten:

Bei Anmeldungen über dieses PDF Formular erhält der Teilnehmer einen Rabatt von EUR 200 auf den aktuellen Teilnahmepreis. Und wenn Sie sich bis einschließlich 25. Mai 2012 für eine Teilnahme entscheiden, werden noch einmal EUR 100 in Form eines Frühbucherrabatts abgezogen.

Ich würde mich freuen, einige Leser/innen des Blogs im Juni in Berlin persönlich kennen zu lernen!

Open Source PMO Projekt

Holger Bock von der Pentamino GmbH in Heidelberg hat mich vor einigen Wochen kontaktiert. Pentamino ist ein innovatives PM Beratungs- und Trainingsunternehmen, das u.a. auch die recht bekannte PM Open Source Initiative ]project-open[ ins Leben gerufen hat (angeblich „Deutschlands populärstes Open Source PM/ERP System„).

Auf der Grundlage dieser Erfahrungen hat Pentamino nun ein neues Projekt gestartet:

Das PMO-Software-Entwicklungsprojekt

„Das Projekt: Auf Basis von ]project-open[ – einer Open-Source-Software, die als Projektmanagement-Software auch Multiprojektsteuerung ermöglicht, wollen wir bis Mitte dieses Jahres eine spezielle PMO-Software-Edition entwickeln! Diese soll möglichst viele Arbeitsbereiche abdecken und als Open-Source-Software der Community frei zur Verfügung gestellt werden.

Idee:

Für ein gut funktionierendes Einzel- und Multiprojektmanagement bildet ein PMO das Rückgrat.
Was ist nun aber ein PMO und vor allem: Welche Aufgaben hat es?
Jedes PMO sollte sich in seiner Funktion genau an das Unternehmen anpassen – alle Aufgaben eines PMOs müssen demnach speziell definiert werden.
Allen PMOs gemeinsam sind jedoch einige Wirkungsfelder, die in Zusammenarbeit mit der Fachgruppe PMO der GPM definiert wurden. Diese dienen uns für die weiteren Aktivitäten als Basis.

Die PMO-Community: Aufbauend auf die Idee, dass viele Erfahrungen Vieler, ein besseres Ergebnis hervorbringen als Einzelerfahrungen, wollen wir im Rahmen der PMO-Community die Aufgabenbereiche von PMOs möglichst umfassend bestimmen. Diese bilden mögliche Anforderungen, die ein jedes PMO erfüllen muss, und welche evtl. technisch unterstützt werden können. Auf der einen Seite ist ein allgemeiner thematischer Austausch wichtig, um unterschiedliche Perspektiven, Meinungen und Erfahrungen in die Diskussion einzubringen. Andererseits existiert an dieser Stelle eine Brücke, die einen direkten Übertrag in eine praktische Umsetzung und Anwendung der Thematik ermöglicht.

Ziel: Alle Beiträge dieser Gruppe – sei es allgemein zum Thema oder in Form von User-Stories – gehen in die SW-Entwicklung und das spätere Produkt ein. Profitieren werden davon alle! All jene, die dieser Thematik einen hohen Stellenwert zuschreiben, die in der Einführung eines PMOs eine (Weiter)Entwicklung ihres Unternehmens sehen, und die ihre Projektlandschaft gepflegt sehen möchten, soll die neue SW-Edition eine Hilfe sein.“

Kontakt:
Pmo-community@pentamino.de
XING-Gruppe:
http://www.xing.com/net/pmo-community

Eine interessante Initiative, die ich gerne unterstütze!

Plädoyer für professionelles Projektmanagement

Anlässlich des diesjährigen PMO Symposiums in Hamburg hat Prof. Dr. Jutta Rump, Leiterin des Instituts für Beschäftiung und Employability und Professorin für Betriebswirtschaft an der Fachhochschule Ludwigshafen, ein flammendes Plädoyer für professionelle Projektarbeit gehalten. Der Vortrag dauert ca. 30 Minuten, beinhaltet aber einige interessante und relevante Aussagen. Vor allem die Passagen zum Personal- und Employability-Management eröffnen einige (zu) selten thematisierte Blickwinkel.

PS: Carina Baumgartl, danke für den Hinweis zum Video.

Erfolgsquote durch ein Project Management Office (PMO) steigern?

In einer Studie der Universität Erlangen-Nürnberg und der Beratungsfirma Maxence wurde kürzlich das Themenfeld „Project Management Office (PMO)“ untersucht (ich habe vor einigen Wochen bereits darüber berichtete).

Nun hat das CIO das Thema nochmal aufgegriffen und einige Detailergebnisse der Studie veröffentlicht. Der Titel des Artikels lautet: „Projekt-Management unbedingt mit Office – PMOs sollen stärker steuern„.

Ich bin nicht der Ansicht, dass Unternehmen IMMER ein PMO brauchen, um das Projektmanagement zu optimieren. Klar ist jedoch, dass unter bestimmten Voraussetzungen die Implementierung einer solchen zentralen Stelle für die Koordination, Entwicklung und die übergreifende Steuerung des Projektmanagements absolut Sinn machen kann. Mögliche Kriterien, um die „Implementierungs-Frage“ zu diskutieren, könnten sein:

operative und strategische Relevanz des Projektgeschäfts für den Gesamterfolg des Unternehmens (Bedeutung des PM)
Anzahl und Größe von Projekten
abteilungs- und funktionsübergreifende Schnittstellen in Projekten
Vorhandensein einer PM Methodik und Systematik in den verschiedenen Projektarten
Abhängigkeiten und inhaltliche Verbindungen zwischen den Projekten
…

Kurz: Je größer die Bedeutung von Projekten für den aktuellen und zukünftigen Geschäftserfolg des Unternehmens ist, umso größer ist auch die Wahrscheinlichkeit, dass die strategische Investition in ein PMO rentabel ist.

Ich fasse die Kernfunktionen eines PMO in steuernde und unterstützende Aufgaben zusammen. Hier das entsprechende Modell, das auch eine wichtige Basis unseres diesbezüglichen Beratungsansatzes bildet:

pmofunctions_2009

Fazit: Ein PMO kann Sinn machen, muss aber nicht.

Ist schlechtes Projektmanagement an der Krise der Automobilindustrie mitschuldig?

Die Universität Erlangen-Nürnberg hat gemeinsam mit dem Beratungsunternehmen maxence business consulting eine Studie in Unternehmen verschiedenster Branchen durchgeführt. Dabei kommen sie u.a. zum Schluss, dass ein wesentlicher Grund für die Krise der Automobilindustrie mangelhaftes Projektmanagement ist.

Als Indikator dafür – so lese ich es zumindest aus dem InformationWeek-Artikel heraus, soll das Nichtvorhandensein eines PMO (Project Management Office) sein.

Na ja…

Klar kann ein PMO das Projektmanagement in Unternehmen wesentlich voran bringen – aber ist es ein Allheilmittel oder Patentrezept? Ich denke nicht. PMO’s funktionieren dann, wenn sie vom Top-Management voll unterstützt werden und wenn sie einen starken Platz in der Hierarchie des Unternehmens bekommen. Dann kann ein PMO mit seinen Expert/innen KULTURVERÄNDERND in die Organisation eingreifen, durch Support, Coaching, Trainings und auch durch entsprechendes Performance Measurement und Controlling.

Wenn dies nicht gegeben ist, führt ein PMO ein Schattendasein in einer Organisation – ähnlich wie viele QM-Abteilungen.

Fazit: Die Leistungsfähigkeit des Projektmanagements einzig und allein an der Existenz eines PMO aufzuhängen ist meines Erachtens wesentlich zu kurz gedacht.

Über die Studie (Quelle Pressebox)

Die Universität Erlangen und maxence business consulting hatten Anfang 2009 mit Unterstützung von Compuware in Deutschland 232 Unternehmen nach dem Einsatz einer zentralen Instanz zur Koordinierung von Projekten befragt. Die Unternehmen kamen aus den Branchen Informationstechnologie, Automobil, Banken und Versicherungen, Pharma/Chemie, Transport und Logistik, Telekommunikation sowie Energieversorgung. Die Befragten sind in ihren Unternehmen überwiegend Projektleiter (24,1 Prozent), gefolgt von Leitern des Projektbüros im Fachbereich Projektmanagement (22,8 Prozent), Mitarbeitern in diesem Büro (15,5 Prozent), Fachbereichs- und Abteilungsleitern (15,5 Prozent) sowie Vorständen und Geschäftsführern (8,6 Prozent).