Puh, das war wieder mal intensiv. Aber wieder gut. Irgendwie noch besser als in den letzten Jahren. Ich würde sogar sagen: Die Teilnehmer/innen haben das PM Camp Format in diesem Jahr ziemlich ausgereizt – im positiven Sinne.
Aber Schritt für Schritt.
Vorfreude ist die schönste Freude…
Immer wieder toll ist es mitzuerleben, dass sich die Vorfreude bei uns und auch bei den Teilnehmer/innen über Wochen hinweg aufbaut. Auch dieses Jahr war’s wieder so. Es wurde schon im Vorfeld viel gewittert und geschrieben – u.a. auch im Rahmen der Blogparade, in der Sich diverse Blogger/innen Gedanken über das diesjährige Motto machten: „Unterscheide, ohne zu trennen.“
Funktionierendes Projektmanagement ist IMMER eingebettet in einen größeren Unternehmenskontext (Strategie, Struktur, Prozesse, Kultur). Im Idealfall werden die Spielregeln und Erfolgsprinzipien für Projekte im unternehmensweiten Managementsystems beschrieben und geregelt (häufig ISO 9001).
Viel zu oft sind Managementsysteme aber starr, schwerfällig und deshalb wenig wirkungsvoll. Eigentlich sollten wir aber das genaue Gegenteil anstreben: Schlanke, anpassungsfähige und gut geführte Prozesse und Projekte.
Folgende Frage steht hinter dem skizzierten Problem: „Wie können Unternehmen mehr Lebendigkeit und Anpassungsfähigkeit entwickeln, um in einer zunehmend dynamischen und komplexen Welt bestehen zu können?“ Gemeinsam mit meinem geschätzten Beraterkollegen Elmar Zeller (TQU – Die Qualitätsprofis.) habe ich mich in den letzten Monaten intensiv dazu ausgetauscht. Entstanden ist die Idee einer Denkwerkstatt, die sich mit der Belebung und Vitalisierung von Managementsystemen auseinander setzt. Diese werden wir nun ab Anfang Juli in Ulm / Neu-Ulm durchführen.
Neulich bin ich auf eine empirische Studie von Dr. Gerhard Wohland (u.a.) mit dem Titel „Vom Wissen zum Können – Merkmale dynamikrobuster Höchstleistung“ (PDF Download) gestoßen. Bereits vor über 10 Jahren zeigten die Studienautoren auf, wie Organisation in einer zunehmend komplexen, dynamischen und unsicheren Welt gelingen kann (Stichwort: VUCA). Eine tolle Lektüre!
Die in der Studie beschriebenen Thesen (= Merkmale dynamikrobuster Höchstleistung) können auch auf Projekte und Projektmanagement übertragen werden. Dies möchte ich heute mit 10 Thesen für dynamikrobuste Projekte tun und diese damit hier zur Diskussion stellen.
Martin Reichel vom Kulturbüro Dresden hat mir (und der gesamten PM Community) ein Excel-Tool zur Verfügung gestellt, welches für die Abwicklung von Kulturprojekten entwickelt wurde. In der Beschreibung des sehr sauber ausgearbeiteten Tools steht:
„Die Finanzverwaltung.xlsx ersetzt nicht die Buchhaltung, sondern liefert ProjektmanagerInnen und ProjektmitarbeiterInnen einen aktuellen Überblick ihrer Finanzensituation im Projekt. Wie viel Geld für das Projekt noch zur Verfügung steht oder in welchen Bereichen bereits viel Geld ausgegeben wurde, sind Fragen die dann schnell beantwortet werden können. Neben der Überwachung sämtlicher Kostenstellen ist auch die tagesaktuelle Abfrage einzelner Bereiche möglich.“
Nach einer längeren Blog-Abstinenz möchte ich Ihnen heute zwei Bücher empfehlen, die mich in den letzten Wochen inspiriert und teilweise begeistert haben:
Turnaround PM von Dannenhauer/Koerting/Merkwitza und
Gestern hatte ich die Ehre und das Vergnügen, beim „Projektmanagement Dialog“ der spm (swiss project management association) einen Input zum Thema „Professioneller Umgang mit Komplexität in Projekten“ beizutragen. Ich habe zwar den Titel der Veranstaltung aufgegriffen (Haben Sie Ihr Projekt im Griff? – Komplexität im Projektalltag: was ist Komplexität und wie geht man souverän mit ihr um), aber gleich klar gestellt, dass der Titel eigentlich falsch ist. Denn Komplexität in Projekten kann man nicht im Griff haben. Man kann lediglich versuchen, aufgeklärt und professionell damit umzugehen. „Professioneller Umgang mit Komplexität“ weiterlesen
Angesichts der Diskussion rund um das Thema „Enterprise 2.0 / Projektmanagement 2.0“ ist es mir wichtig klarzustellen, dass es dabei natürlich nicht primär um die lächerliche Technologie geht. Vielmehr geht es um die Frage, unter welchen strategischen, strukturellen und kulturellen Rahmenbedingungen (=Ordnungsmomente) Organisationen ihren Auftrag bestmöglich erfüllen können.
Oder anders ausgedrückt: Wie muss die „Organisation der Zukunft“ gestaltet sein, um unter den neuen Umfeldbedingungen lebensfähig zu sein?
Ich möchte einige meiner Hypothesen dazu kurz darlegen.
Exkurs: Kreativität
Als Hinführung zur Beantwortung der obigen Frage empfehle ich dieses Video von Prof. Dr. Peter Kruse (ca. 7:30 Min). Er legt in dem Video seine Sichtweise dar, wie Kreativität in Organisationen entstehen kann:
Wichtige Aspekte, die im Video mit Prof. Kruse vorkommen:
Unterscheidung zwischen direkten und indirekten Variablen in sozialen Systemen –> Kreativität (und auch Organisationskultur) sind beispielsweise indirekte Variablen!
Ziel und Anspruch: Schaffung indirekter Möglichkeitsräume; Schaffung geeigneter Rahmenbedingungen
intelligente / kreative Systeme sind in der Lage, neue Verhaltens- und Prozessmuster zu schaffen (= Innovation)
komplexe Ordnungsmuster entstehen durch Vielfalt und das bewusste Zulassen von Störungen
Entscheidend sind Rückkopplungsmechanismen durch Vernetzung + Diversität, sprich die Vielfalt von Kompetenzen, Zugängen, Meinungen…
Die Komplexität und Dynamik innerhalb des Systems muss mindestens so groß sein wie die Komplexität und Dynamik am Markt! (= Ashby’s Law)
Erfolgsprinzipien: Achtsames Beobachten, hohe Interaktivität, hohe Rückkoppelungsdichte, hohe Vielfalt im System.
Ergänzend dazu empfehle ich diese Sequenz desselben Kruse-Interviews: „Führung“ (Management von Stabilität + Instabilität)
Organisation der Zukunft
Die Organisation der Zukunft muss beides können:
Management von Stabilität / Verwerten des Bekannten: Wertschöpfung, standardisierte Geschäftsprozesse, Hierarchie, Wettbewerb, Profit und Liquidität…
Management von Instabilität / Erlernen des Neuen: Innovation, Projekte, Heterarchie, Kooperation…
Bereits im Jahr 1998 hat Prof. Dr. Markus Reihlen hierzu einen Artikel mit dem Titel „Die Heterarchie als postbürokratisches Organisationsmodell der Zukunft?“ publiziert (PDF-Download). Hier verwendet er u.a. diese beiden Bilder – die aktueller scheinen denn je:
Prof. Reihlen skizziert in weiterer Folge für ein „duales Führungssystem„, um die Überlebensfähigkeit von Organisationen in Zukunft gewährleisten zu können:
Es werden wohl tagtäglich hunderte Abhandlungen zu dem Thema geschrieben, aber dieses Bild der „Organisation der Zukunft“ erscheint mir persönlich sehr einleuchtend zu sein.
Nicht entweder oder, sondern sowohl als auch! Wir müssen die guten Erfolgsprinzipien der vergangenen Epochen beherrschen und gleichzeitig das Neue Willkommen heißen und mutig integrieren.
Ziemlich genau dieses Bild habe ich übrigens auch von der „Zukunft des Projektmanagements“ 😉
Enterprise 2.0 – Auf dem Weg zur „Organisation der Zukunft“
Abschließend möchte ich noch eine gedankliche Brücke zum Thema „Enterprise 2.0“ schlagen.
Meine Hypothese ist, dass die Frage nach der Organisation der Zukunft in weiten Teilen dieselben Themen abdeckt wie die Frage nach der Entwicklung hin zum Enterprise 2.0. Ich möchte dies nochmals an den Wirkfaktoren in Organisationen begründen (siehe diese Präsentation, Folie 9):
Environment & Context: In der Organisation der Zukunft wird es entscheidend sein, die sich laufend verändernden Umfeldbedingungen achtsam zu beobachten und auszuwerten. Neue Technologien und die damit einhergehende informationelle Vernetzung (Web 2.0, Social Media, Social Software…) stellt in diesem Zusammenhang einen Quantensprung dar, sowohl in Bezug auf die interne wie auch die externe Perspektive.
Corporate Behaviour: Die Organisation der Zukunft kann nur dann überlebensfähig sein, wenn sie dem Systemumfeld einen Nutzen bietet. Dieser Nutzen entsteht durch konkretes Handeln der Organisationsmitglieder. Diese wertschöpfenden Prozesse werden zukünftig noch kollaborativer und fachübergreifender erfolgen müssen, da die Produkte und Dienstleistungen in sich komplizierter geworden sind. Neue Technologien können Kommunikation und Zusammenarbeit entscheidend erleichtern und unterstützen.
Corporate Potentials: Der Treibstoff der Organisation der Zukunft ist Wissen und Kompetenz. Eine der zentralen Herausforderungen wird es sein, die „richtigen“ Menschen für die Organisation zu gewinnen und diesen ein entwicklungsförderndes Umfeld zur Verfügung zu stellen. Offenheit, Transparenz und eine reflexive Haltung sind in diesem Zusammenhang Grundvoraussetzungen. Neue Technologien können Lern- und Entwicklungsprozesse entscheidend fördern und beschleunigen.
Corporate Culture: „Kultur“ verstehe ich als die Summe der (aus der Vergangenheit resultierenden) Gewohnheiten, Rituale und Glaubenssätze in sozialen Systemen. Die Organisation der Zukunft geht reflektiert mit seiner Kultur um. Führungskräfte sind sich bewusst, dass sie mir ihrem Verhalten Kultur prägen und langfristig beeinflussen können. Neue Technologien können natürlich auch die gelebte Kultur in Organisationen verändern. Beispielhaft genannt werden kann der vertrauensvolle Umgang mit Informationen.
Corporate Values: Werte bestimmen – ähnlich wie die Kultur – das Denken und Handeln in Organisationen. Die Organisation der Zukunft orientiert sich an den systemischen Prinzipien Ordnung, Zugehörigkeit und Achtsamkeit. Diese Orientierung prägt auch die gelebten Werte. Neue Technologien haben natürlich keinen direkten Einfluss auf diese Werte, sehr wohl aber einen indirekten.
Corporate Identity: Das Selbstverständnis der Organisation der Zukunft kann höchst vielfältig sein, das es eng mit der jeweiligen Entstehungsgeschichte zusammen hängt. Hier stellt sich die Frage, ob die Integration und aktive Anwendung neuer Technologien ein Teil der spezifischen Identität ist oder nicht.
Corporate Mission: Die Organisation der Zukunft generiert ihre Kraft, Energie und Leidenschaft aus dem Auftrag, den sie sich selbst gibt. Dabei orientiert sie sich am Bedarf im jeweils übergeordneten System (≠ nur Kundensystem). Der Einsatz neuer Technologien kann nur dann langfristig erfolgreich sein, wenn dadurch ein Beitrag zur Realisierung der Mission entsteht (Beispiel: Wikipedia)
Fazit
Wichtig ist, die HierarchieLogik der genannten Ebenen (= Wirkfaktoren in Organisationen) zu beachten. Lern- und Entwicklungsprozesse müssen VON UNTEN NACH OBEN gestaltet und geführt werden. Wenn eine Veränderung auf einer Ebene erzielt werden möchte, ist jeweils ein Ebenenwechsel um mindestens eine Stufe nach oben notwendig.
Ab der Stufe „Corporate Culture“ beginnen die häufig nur unbewusst wahrgenommenen Wirkfaktoren. Es braucht aber eine bewusste Auseinandersetzung mit diesen Themen, um Veränderung und Lernen in Organisationen zu ermöglichen.
Die Umsetzung wiederum erfolgt VON OBEN NACH UNTEN. Wichtig ist hierbei das Verständnis, dass Potenziale und schlussendlich verändertes Verhalten nicht vorgegeben werden können. Es können lediglich die Rahmenbedingungen geschaffen werden (eben durch die übergeordneten Ebenen), damit die Organisation der Zukunft entstehen kann.
Neue Technologien (= Social Software) haben das Potenzial, Organisationen auf allen Ebenen zu verändern. Dieser Organisations- und Personalentwicklungsprozess muss aber strategisch gestaltet, stringent geführt und mutig umgesetzt werden.
Ich kenne derzeit kein umfangreicheres und inhaltlich fundierteres Werk zum Thema PM- und Arbeitsmethoden. Da gerade der Faktor Zeit in vielen Projekten immer zentraler wird, birgt die gezielte Anwendung von effektiven und effizienten Instrumenten ein enormes Potenzial zur Beschleunigung der Bearbeitungszeiten.
Insofern trifft Hr. Andler mit diesem Buch exakt den Nerv der Zeit!
