Buchtipp: Die menschliche Seite des Projekterfolgs

Alle, die über einen längeren Zeitraum in Projektteams arbeiten bzw. die Leitungsaufgabe in Projekten inne haben, wissen ganz genau: Projekte können nur erfolgreich sein, wenn die beteiligten Menschen motiviert und engagiert zusammen arbeiten. Projekterfolg = Teamerfolg. Häufig wird zur Darstellung dieses Sachverhalts das Eisberg-Modell heran gezogen. Das 1/8 an der Oberfläche sind die sichtbaren Faktoren, die Hard-Facts oder das Know-How. Die 7/8 unter der Oberfläche sind die unsichtbaren Faktoren, die Soft-Facts oder das Feel-How. Bedeutet: Die sachlich-logischen Aspekte eines Projekts können in der Regel erst dann in messbare Ergebnisse umgemünzt werden, wenn der „menschlichen Seite“ ausreichend Beachtung geschenkt wird.

Genau zu diesem Thema hat Peter Siwon ein Buch geschrieben: „Die menschliche Seite des Projekterfolgs.“ (Erhältlich bei Amazon für EUR 19,90) Siwon beleuchtet darin sehr fachkundig und verständlich, welchen enormen Einfluss unser Denken und Fühlen auf die Zusammenarbeit in Teams und damit auf den Projekterfolg hat. Das Buch ist folgendermaßen aufgebaut:

Einleitung und Überblick
Neuronen, Hormone, Projekte: In diesem Kapitel geht es um grundlegende Zusammenhänge und Erkenntnisse des menschlichen Verhaltens.
Sachmodelle – Denkautomatismen in der Projektplanung: Peter Siwon beleuchtet Automatismen und Zusammenhänge im Rahmen der Projektplanung. Anhand vieler praktischer Beispiele und Experimente fällt es einem teilweise „wie Schuppen von den Augen“.
Ego-Modelle – Egotrips in Projekten: Hier werden das menschliche „Ich“ dem „Wir“ gegenüber gestellt. Auch diese Erkenntnisse sind – speziell für die Zusammenarbeit in Projekten – sehr wertvoll.
Beziehungsmodelle – Projektteams und Denkautomatismen: Im abschließenden 5. Kapitel werden die zuvor bearbeiteten Themen in den Beziehungs-Kontext der Projekt- und Teamarbeit gestellt. Damit wird aus dem Buch eine „runde Sache“.

Besonders lobend möchte ich erwähnen, dass der Autor nach jedem (!) Unterkapitel so genannte „Tipps und Denkanstöße für den Projekterfolg“ gibt. Damit werden die teilweise nicht ganz trivialen fachlichen und theoretischen Inhalte des Buches in einen sehr praxis- und damit anwendungsorientierten Zusammenhang gestellt.

Man benötigt etwas Zeit, um sich durch dieses mit Wissen und Erkenntnissen vollgepackte Buch zu arbeiten. Aber die Investition lohnt sich allemal – das Buch von Peter Siwon ist ein echter Kauftipp!

CHAOS Report: Oft zitiert, aber was steckt dahinter?

Eine der wohl am häufigsten zitierten Studien im Bereich des Projektmanagements ist der „CHAOS Report“ der Standish Group. Bei Dr. Ingo Zank (IKMT) bin ich auf einen interessanten Artikel gest0ßen, der einige „Insights“ und Analysen zum CHAOS Report enthält.

Als Einstieg ist die Entwicklung der Erfolgsquote von IT Projekten recht interessant:

standish_chaos_zank — © Dr. Ingo Zank – IKMT

Daraus leitet sich natürlich die Frage ab, welche Kriterien laut Standish Group erfüllt sein müssen, damit ein Projekt als „sucessful“ klassifiziert wird? Diese sind:

chaos_erfolgskriterien — © Dr. Ingo Zank – IKMT

Die Gründe für das Scheitern von IT Projekten sind laut Forbes/Gartner:

Umgekehrt sieht die Standish Group folgende Schlüsselfaktoren für den Projekterfolg:

standish_erfolgsfaktoren — © Dr. Ingo Zank – IKMT

FAZIT:

Es verwundert nicht, dass IT Projekte hauptsächlich an „weichen Faktoren“ scheitern. Gleichzeitig werden die „harten Faktoren“ in der Praxis nach wie vor maßlos überschätzt, gerade in sehr methodengläubigen und vermeintlich rational agierenden Unternehmen.
Kommunikation ist DER Schlüsselerfolgsfaktor in Projekten – daran wird sich so schnell auch nichts ändern.
Weitere Erfolgsfaktoren: Transparenz, Verbindlichkeit, professioneller Umgang mit Risiken, Unsicherheiten und Spannungen.
Das Verhalten von Führungskräften und Kunden „im Umfeld des Projekts“ wirkt sich wesentlich auf den Erfolg aus.
Die Unternehmensleitung hat dafür zu sorgen, dass die Rahmenbedingungen für eine erfolgreiche Projektabwicklung geschaffen werden (z.B. klare IT Strategie, klare Rollen, ausreichende Ressourcen, gemeinsame Spielregeln und Prinzipien einfordern…). Denn wenn die Rahmenbedingungen nicht passen, können auch die besten und erfahrensten Projektleiter scheitern.
Gerade große, komplexe Projekte sind kaum mehr seriös planbar. Agile, iterative und inkrementelle Verfahren und Methoden nehmen an Bedeutung zu. Dies erfordert aber vielfach ein radikales Umdenken von Führungskräften, Kunden und den Mitgliedern der Projektteams: Selbstorganisation, denken und planen in Bandbreiten, permanente Auseinandersetzung mit Unsicherheiten und Widersprüchen etc.

Wie habe ich gerade in diesem Buch gelesen? „In der Managementrhetorik betonen wir das Ende der stabilen und eindeutigen Welt. Unser tägliches Handeln in Organisationen steht in krassem Gegensatz dazu.“ Und etwas später: „Komplexität ist Ambivalenz, Unschärfe, Vielfalt, Optionalität, Dynamik, ist der Stoff, aus dem unser Leben ist.“

Ich bin davon überzeugt, dass wir uns gerade mit dem Thema der Komplexität (wie sie oben beschrieben ist) noch wesentlich intensiver auseinander setzen müssen. Aber nicht nur – wie wir es vielleicht gelernt haben – auf eine rational-verstehende Weise, sondern vielmehr ganzheitlich, intuitiv und mehr-dimensional. Wir brauchen ein radikales Umdenken – insbesondere in den Führungsetagen.

Projektbewertung und -evaluation

In ganz vielen Unternehmen krankt das Projektmanagement an zwei Punkten im Projekt ganz besonders: Nämlich ganz am Beginn und ganz am Ende von Projekten. Heute möchte ich auf letzteres kurz eingehen – spricht den Projektabschluss.

Winfried Berner hat auf seiner genialen Seite umsetzungsberatung.de einen neuen Artikel zum Thema „Projektauswertung und Evaluation: Was haben wir erreicht, was gelernt?“ veröffentlicht. Wieder mal trifft er den Nagel auf den Punkt. Er zeigt auf, warum eine entsprechende Rückschau und kritische Bewertung des Projekts in der Praxis so selten passieren. Weiters skizziert er die überaus positiven Effekte eines systematischen Projektabschlusses. Und schlussendlich gibt er konkrete Tipps, wie Ihr den Projektabschluss angehen solltet.

Mir erscheint in diesem Zusammenhang eine Differenzierung wesentlich zu sein. Mit die zwei wichtigsten Aufgaben der Projektabschlussphase sind

die Projektauswertung im Sinne gemeinsamer Lessons Learned (Was lief gut? Was sollten wir beim nächsten Mal besser machen? Was haben wir gelernt?) und
die Projektevaluierung (Waren wir erfolgreich? Haben wir die definierten Ziele und Wirkungen erreicht?).

Diese beiden Aufgaben werden nämlich in der Praxis häufig miteinander vermischt oder sinngemäß gleich verwenden.

Wichtig: Die Grundlagen für einen systematischen Projektabschluss müssen Sie bereits sehr früh im Projekt schaffen – nämlich durch eine möglichst klare Zieldefinition und durch das Abklären von Erwartungen und Anforderungen, die an das Projekt gestellt werden.

Hier geht’s übrigens zur Druckversion des Artikels.

10 goldene Regeln für den Projekterfolg

Im letzten Beitrag habe ich auf einen Artikel von Fr. Ulrike Wikner verwiesen. Dies hat mich dazu bewegt, ein bisschen auf Fr. Wikners Webseite zu stöbern. Hier habe ich ein interessantes, knackiges und praxisorientiertes PDF gefunden, das Euch interessieren dürfte:

10 goldene Regeln für den Projekterfolg

Besonders gut gefällt mir auch dieses Zitat auf ihrer Seite:

strukturiertes_arbeiten_pm

Dem ist nichts hinzu zu fügen…

Indikatoren für den Projekterfolg (KPI’s)

Projektziele sollen möglichst messbar sein – klar. Dadurch soll es auch möglich sein, die Kritierien für den „Projekterfolg“ zu spezifizieren. Oder anders ausgedrückt, folgende Frage sollte möglichst für jedes Projekt klar beantwortbar sein: „Wann ist das Projekt erfolgreich?“

In der Management-Terminologie wird für messbare Zielindikatoren häufig der Begriff „Key Performance Indicators“ (kurz KPI’s) verwendet. Ich verwende ihn gerne auch im Zusammenhang mit Projekten, da ich der Ansicht bin, dass wir auch im Projektgeschäft wesentlich klarer, messbarer und ergebnisorientierter denken und handeln sollten.

Was aber sind mögliche KPI’s für Projekte?

Generell ist ein Projekt erfolgreich, wenn es „on scope, on bugdet, on time“ realisiert wird. Äquivalent zum „Magischen Dreieck der Projektziele“ (auch triple constraint) heißt das, dass alle 3 wesentlichen Zielbereiche eingehalten wurden. Dadurch ist idR auch gewährleistet, dass der Kunde und/oder der Auftraggeber zufrieden ist (= on quality).

Klar ist aber natürlich eines: Der Projekterfolg kann nach Ablauf eines Projekts erst dann beurteilt werden, wenn die Zielgrößen auch vorher entsprechend klar definiert wurden.

In der folgenden MindMap (PDF) habe ich versucht, einige Beispiele für KPI’s zu definieren. Die genannten Punkte sind als Anregungen und Gedankenstützen für die Praxis gedacht. Ich hoffe, Ihr könnt damit was anfangen…