Projektmanagement professionalisieren

Im Januar diesen Jahres haben wir auf diesem Blog ein kleines, gemeinsames Experiment gestartet. Im Rahmen des Blogbeitrags „Projektmanagement unternehmensweit professionalisieren“ habe ich eine interaktive Mindmeister-Map eingebettet, in der ALLE Leser/innen dieses Blogs ihre Ideen, Anregungen etc. erfassen konnten (und nach wie vor können).

Die zentrale Frage bestand darin, wie Projektmanagement in einem Unternehmen dauerhaft implementiert bzw. professionalisiert werden kann. Ich habe in diesem Zusammenhang einige Dimensionen, Strategien und konkrete Maßnahmen vorgeschlagen, welche dann von verschiedenen Leser/innen kommentiert und adaptiert wurden. Hier das Zwischenergebnis:

Hier können Sie den Zwischenstand auch als PDF herunter laden. Allerdings sind die Punkte nur in einem A3-Ausdruck einigermaßen leserlich.

Nun meine Frage in die Runde: Fehlen noch wichtige Aspekte? Wenn ja, dann tragen Sie Ihre Gedanken doch bitte auch noch in das Mindmap ein!

Ende nächster Woche werde ich dann im Rahmen eines weiteren Blogbeitrags versuchen, die Essenz dieses kleinen Experiments zu präsentieren und zu kommentieren.

Wie steht es um das Projektmanagement in Unternehmen?

Kürzlich habe ich spontan eine kleine Umfrage unter den Leser/innen dieses Blogs gestartet. Ich wollte wissen, wie Ihr den „Reifegrad“ des Projektmanagements in Euren Unternehmen einschätzt, herunter gebrochen auf einige wichtige Dimensionen, die ein funktionierendes Projektmanagement-System (im Sinne eines Managementsystems, nicht im Sinne eines IT-Systems) ausmachen.

Vorab: Die Befragung soll natürlich keine empirischen Gütekriterien erfüllen. Sie soll lediglich als Diskussionsgrundlage und Anregung dienen. Hier der aktuelle Zwischenstand (N=47):

Das Ergebnis überrascht mich nicht besonders. Es besteht bei den Rahmenbedingungen für professionelles und erfolgreiches PM weiterhin großes Optimierungspotenzial in den meisten Unternehmen.

Die Realität sieht vielfach so aus: Organisatorische Grundlagen (klare Rollendefinitionen, Verankerung von Projekten in der Gesamtorganisation…) sind kaum vorhanden, Methoden und Prozesse werden häufig entweder bürokratisch, wenig sinnvoll oder gar nicht eingesetzt, Schulungsmaßnahmen verfolgen kaum ein langfristig sinnvolles Qualifizierungskonzept, Tools und Softwarelösungen werden zwar eingesetzt, aber vielfach nicht mit dem gewünschten Erfolg.

Interessanterweise kommt die letzte Dimension, nämlich „Projektkultur & Ergebnisse“, in dieser Umfrage noch recht gut weg. Ein Teil meines persönlichen Erklärungsansatzes hierfür liegt darin, dass es die Mitarbeiter/innen sind, die mir besonderem Engagement und fachlicher Kompetenz die mangelhaften Rahmenbedingungen wettmachen.

Fazit: Projektmanagement ist als Arbeits- und Organisationsform zur fachübergreifenden, kooperativen Lösung komplexer, neuartiger Aufgabenstellungen in der Praxis unverzichtbar geworden. Trotzdem sind nach wie vor in vielen Unternehmen die Grundvoraussetzungen für unternehmerisches, selbstverantwortliches und effektives Projektmanagement nicht geschaffen. Die unvermeidbare Folge hiervon ist, dass Projekte immer noch viel zu häufig scheitern oder die definierten Termin-, Kosten- und Qualitätsziele nicht erreicht werden. Vielleicht ist der Veränderungsdruck für die Entscheidungsträger aber noch zu gering?

Reifegradmodelle (Maturity Models)

(Bilderquelle)

Projekte sind für den Gesamtunternehmenserfolg immer wichtiger. Seien es Kundenprojekte, Innovations- und Produktentwicklungsprojekte, Investitionsprojekte oder auch strategische IT-Projekte oder Organisationsmaßnahmen: Je besser Unternehmen das Projektgeschäft beherrschen, umso größer ist die Wahrscheinlichkeit auf nachhaltigen Erfolg.

Wenn sie sich schon einmal gefragt haben, wie Sie das Projektmanagement in Ihrem Unternehmen nachhaltig professionalisieren können, sind Sie wahrscheinlich auch über die so genannten Reifegradmodelle (engl. Project Management Maturity Models – PMMM) gestoßen. Diese Modelle stellen einen „roten Faden“ für die systematische PM-Professionalisierung dar.

Was aber genau ist so ein Reifegradmodell? Kerzner beispielsweise versteht unter PM-Reife die Entwicklung von Systemen und wiederholbaren Verfahren und Vorgehensweisen, deren Anwendung eine hohe Wahrscheinlichkeit aufweist, dass jedes Projekt in einer Organisation erfolgreich durchgeführt wird. Darum geht es im Kern: erfolgreiche Projekte, die Erträge oder sonstige Vorteile „abwerfen“. So weit – so gut.

Reifegradmodelle beinhalten in der Regel folgende 5 Stufen:

Fallweises Projektmanagement / Ad hoc Projektmanagement
Definierte Prozesse
Standardisierte Prozesse
Erfolgsmessung
Kontinuierliche Verbesserung / etablierte Projektkultur / Excellence in Project Management

Wenn Sie diese Stufen mit der obigen Abbildung vergleichen, werden Sie feststellen, dass die Punkte nicht identisch sind. Dies zeigt, dass natürlich in der Literatur nicht nur „ein“ Reifegradmodell besteht, sondern eine Vielzahl davon.

Wenn Sie sich in die Thematik weiter einarbeiten möchten, empfehle ich die Lektüre folgender (englischsprachiger) Dokumente:

PORTFOLIO, PROGRAMME & PROJECT MANAGEMENT MATURITY MODEL (P3M3) (PDF)

PRINCE2 Maturity Model (PDF)

Einheitlicher PM Prozess als Aufhänger für ein unternehmensweites Projektmanagement

Ich habe in diesem Blog ja schon öfter über das Modell des PM Prozesses geschrieben – beispielsweise hier, hier oder auch hier.

Noch einmal zur Auffrischung: Ein PM Prozess ist der übergeordnete Managementprozess für Projekte. Er beinhaltet alle wesentlichen Aufgaben, Funktionen und Methoden, die mit der Projektleitungs-Rolle in Verbindung stehen. Der PM Prozess stellt – wenn man’s genau nimmt – Overhead im Projekt dar, eine Investition in den Projekterfolg. Denn die PM Tätigkeit an sich ist eigentlich nicht (oder kaum) direkt wertschöpfend, sondern lediglich indirekt. Anders ausgedrückt: Durch einen stabilen, flexiblen und systematischen PM Prozess soll die Wahrscheinlichkeit auf Projekterfolg signifikant erhöht werden (Effizienz und Effektivität).

Meine These: Wenn Unternehmen einen einheitlichen PM Prozess implementieren und diesen auch zum Leben erwecken, so kann dies ein zentraler Aufhänger für ein effektiveres Projektmanagement im Unternehmen sein. Denn an einen PM Prozess können Sie alle essentiellen Schritte und Methoden anhängen, die für die erfolgreiche Abwicklung eines Projekts in der Regel notwendig sind. Ein Mindeststandard für Projekte sozusagen.

Klar ist aber auch, dass dieser PM Prozess in begründeten Fällen entsprechend angepasst, reduziert oder auch erweitert werden muss. Denn: Ein PM Prozess muss an die spezifischen Besonderheiten eines Projekts angepasst werden – man kann auch Skalierbarkeit dazu sagen.

Wie könnte nun ein solches, standardisiertes PM Prozessmodell aussehen? Hier ein Beispiel:

Ein solcher, unternehmensspezifischer PM Prozess gehört geschult, trainiert, diskutiert, von oben eingefordert und permanent weiter entwickelt. Und vor allem: Das Management muss den Prozess klar vorgeben, vorleben und auch einfordern.

Noch ein Hinweis für die „PM Professionals“ unter Ihnen: Schon klar, dass moderne Projektmanagement-Ansätze und Standards häufig von einem iterativen PM Prozessmodell ausgehen (wie jenes von PMI