Schlagwort: Vorgehensmodelle

Umfrage: Vorgehensmodelle im IT Projektmanagement

Christoph Albers von der Universität Duisburg führt aktuell eine Expertenbefragung zum Thema IT Vorgehensmodelle durch. Teilnehmer/innen sollten EINES der folgenden Kriterien erfüllen:

  • Umfassende Erfahrung als Projektleiter unter der Verwendung eines oder mehrerer gängiger Vorgehensmodelle,
  • Projektleiter mit Zertifizierung für eines oder mehrere Vorgehensmodelle (z.B. PMI, IPMA, PRINCE2, CSPO, CSSM, TKP etc.),
  • Lehrender im Umfeld des IT-Projektmanagements, IT-Managements, Prozessmanagements, Vorgehensmodelle oder ähnlich,
  • aktive Mitgliedschaft oder nahestehende Angehörigkeit zu einschlägigen Usergroups, Communities oder Forschungsgruppen (z.B. Gesellschaft für Informatik, Agile Alliance, P2UG, Best Practice User Group, Limited WIP Society, etc.).

Den Fragebogen finden Sie unter: https://www.soscisurvey.de/vm-it-pm/.

Durch die Teilnahme an diesem Fragebogen tragen Sie einen wertvollen Beitrag zu meiner Arbeit bei. Die Beantwortung des Fragebogens wird in etwa 20 Minuten Ihrer Zeit in Anspruch nehmen. Reichen die diese Einladung gerne an Kollegen aus dem Umfeld des IT-Projektmanagement weiter.

Bei weiteren Fragen oder Anmerkungen stehe ich Ihnen gerne unter christoph.albers@stud.uni-due.de zur Verfügung.

Organisationale Effektivität (Marshall Model)

Vor einiger Zeit sind mir die Aktivitäten und Blogbeiträge von Bob Marshall zu den Themen Agile, Lean und Organisational Effectiveness aufgefallen. Bob beschreibt sich selbst wie folgt:

„A misfit. A trouble-maker. A round peg. I see things differently. No fondness for rules, and no respect for the status quo. I change things. Changing the world of work.“

Das hat mein Interesse geweckt.

Rightshifting: Organisationale Effektivität.

Bob Marshall hat den Begriff „Rightshifting“ ins Leben gerufen. Darunter versteht er: “Improving the effectiveness of knowledge-work businesses.”

Genau diese Frage sollten wir auch im Projektmanagement wesentlich stärker in den Vordergrund rücken. Denn wenn Projekte gelingen sollen, müssen die strategischen, strukturellen, personellen und kulturellen Rahmenbedingungen in Organisationen hinterfragt werden, die „organisationale Effektivität“ beeinflussen.

Sein Konzept hat er auf diesen Folien (die allerdings bereits 4 Jahre alt sind) beschrieben:

 

Aspekte von „Rightshifting“:

  • Bob betrachtet primär den Bereich der Softwareentwicklung. Allerdings kann sein Konzept auf alle „wissensintensiven Branchen“ übertragen werden (Stichwort: Knowledge Workers).
  • Bob arbeitet mit einem einfachen, zweidimensionalen Diagramm: X = Effektivität. Y = % der Unternehmen. (Folie 3)
  • Am Beginn geht er von einer normalverteilten Häufigkeit aus. In Wirklichkeit geht er aber von einer schlechteren Verteilung aus (Folie 4).
  • Rightshifting beschäftigt sich nun mit der Frage, wie die Effektivität (sprich der Wirkungsgrad und als Konsequenz der Erfolg von Organisationen) erhöht werden kann – sprich die Kurve nach rechts verschoben werden kann.
  • Interessant ist z.B. auch, wie Bob die gängigen PM Vorgehensmodelle und Ansätze (klassisch, agil) in sein Modell einordnet. (Folie 7)
  • Weiters kommt er zum Schluss, dass man mit strukturierten und standardisierten PM Ansätzen (er nennt es „Administrative Project Management“ APM) nur einen mittleren Effektivitätsgrad erreichen kann. (Folie 10)
  • Die Aspekte, die er auf den darauf folgenden Folien auf sein „Rightshifting-Modell“ überträgt, erscheinen mir überaus schlüssig. (Folien 11 – 25)
  • Richtig spannend wird es dann noch einmal ab Folie 26: Dort beschreibt er „Four Management Measures“ (frei übersetzt: Vier Herangehensweisen des Managements), die er in der Praxis wahrnimmt.
  • Im 2. Teil der Präsentation (ab Folie 29) geht Bob Marshall auf einige spezifische Aspekte ein. Hier möchte ein Deming-Zitat, das er verwendet, besonders hervor heben: „95% of an individual’s performance is dictated by the System.“ YES!

Marshall Model

Das Marshall Model (© Bob Marshall) beschreibt folgende 4 Reifestufen organisationaler Effektivität, die ein Unternehmen erreichen kann:

  1.  Adhoc
  2. Analytic
  3. Synergistic
  4. Chaordic (= chaotic + order)
Ein wirklich toller Ansatz, den wir beim PM Camp 2012 im November in Dornbirn in einer Session näher behandeln und diskutieren sollten.

Weiterführende Informationen:

Pragmatisches IT-Projektmanagement

Informationstechnologie (IT) und Softwareentwicklung ist eines der wichtigsten Anwendungsfelder im Projektmanagement. Besonders im IT-Projektmanagement ist seit einiger Zeit ein klarer Trend in Richtung agiler Vorgehensmodelle und Methodiken (wie z.B. SCRUM, Extreme Programming, Crystal, Feature Driven Development etc.) festzustellen. Trotzdem tun sich viele Unternehmen schwer, agile Methodiken in ihrer Reinform zu implementieren. Zudem ist eine rein agile Vorgehensweise in manchen Projekten gar nicht sinnvoll, was dazu führt, dass klassische und agile Ansätze miteinander kombiniert werden müssen (siehe hierzu „Integriertes Projektmanagement“ oder „ScrumBut„.)

Klassische vs. Agile PM-Ansätze

Internationale Standard und Rahmenwerke wie das PMBOK von PMI, die ICB von IPMA, PRINCE2 oder auch die DIN 69901 können den klassischen PM Ansätzen zugeordnet werden. Die oben genannten agilen Vorgehensmodelle, die bislang größtenteils in der Softwareentwickung Verwendung finden, sind hingegen Ansätze des Agilen Projektmanagements (APM). Ich persönlich bin davon überzeugt, dass wir in vielen Bereichen Wissen und Fähigkeiten aus „beiden Welten“ benötigen werden (= Integriertes Projektmanagement).

Buchtipp

Neulich habe ich ein Rezensionsexemplar des Buches „Pragmatisches IT-Projektmanagement“ von N. von Briniski und G. Vollmer erhalten.  Der Untertitel des Buches gibt Aufschluss über die Besonderheit dieses Buches: „Softwareentwicklungsprojekte auf Basis des PMBOK® Guide führen“. Die Autoren haben damit ein Werk geschaffen, das in einer sehr systematischen und gleichzeitig praxisorientierten Art und Weise eines der wichtigsten „klassischen“ Rahmenwerke, nämlich das PMBOK, mit agilen Prinzipien und Vorgehensmodellen verbindet und daraus das PITPM Vorgehensmodell ableitet.

Das Buch ist meines Erachtens ein großer Wurf in dem Thema. Denn gerade mittelständische IT Unternehmen oder IT-Abteilungen in Unternehmen stehen häufig vor dem Problem der Entwicklung einer PM Methodik für die Planung und Steuerung der IT Projekte. In diesem Zusammenhang kommt man in der Regel auch zu der Frage, ob agile oder klassische Methoden Anwendung finden sollen. Das Buch „Pragmatisches IT-Projektmanagement“ kann in diesem Zusammenhang schlüssige Antworten und eine individuell anpassbare Vorlage für eine spezifische PM-Methodik bieten.

Ein weiteres Highlight: Auf der Seite www.PITPM.net können (vorausgesetzt, Sie legen einen Benutzer an) kostenlos zum Buch passende Vorlagen und Templates herunter geladen werden. Ein echter Mehrwert!

Weitere Buchempfehlungen:

Spielregeln im Projektmanagement

Vor einigen Tagen habe ich im Rahmen einer weiteren Blitzumfrage nachgefragt, wie es um die Einhaltung von PM-spezifischen Spielregeln in Ihrem Unternehmen bestellt ist. Hier das Zwischenergebnis (klick to enlarge):

Vorab möchte ich wiederholen, dass die Blitzumfragen auf diesem Blog selbstverständlich nicht wissenschaftlich-repräsentativ sind. Vielmehr geht es um ein grobes STIMMUNGSBILD zu verschiedenen Themen. Die Umfragen sollen zum Diskutieren und Nachdenken anregen.

Nun zum Zwischenergebnis der aktuellen Umfrage: Immerhin 37% der Befragten (N=79) geben an, dass die definierten Spielregeln zumindest teilweise eingehalten werden. Weitgehend eingehalten werden die Spielregeln in 20 % der Unternehmen. Obwohl diese Daten keinen Aufschluss über die Qualität und Sinnhaftigkeit der praktizierten Standards geben, hat mich das Ergebnis ehrlich gesagt positiv überrascht.

29 % der Befragten gaben an, dass im Unternehmen keine Spielregeln definiert wurden, was sie allerdings negativ bewerten. Lediglich 2 % halten es für unproblematisch, dass in Ihrem Unternehmen keine Spielregeln für die Initiierung, Planung und Steuerung von Projekten bestehen. Und in 11 % der Unternehmen wurden zwar Standards definiert, diese werden aber nicht eingehalten.

FAZIT: In den allermeisten Fällen macht es Sinn, pragmatische Spielregeln für das Projektgeschäft zu definieren. Solche Spielregeln betreffen vor allem Rollen (PM Organisation), Abläufe (PM Prozesse und Vorgehensmodelle), Arbeitsweisen (PM Methoden) sowie die Form des Berichtswesens (PM Dokumentation). Allerdings sollten diese Standards

  • von der Unternehmensleitung getragen und eingefordert werden,
  • pragmatisch, einfach und umsetzbar sein sowie
  • sich auf das Wesentliche beschränken.

Dann besteht die Chance, die Erfolgsquote in Projekten signifikant zu verbessern.

PM Prozesse und Vorgehensmodelle

Der treue PM Blog Leser Marc Vahlefeld hat mich darauf aufmerksam gemacht, dass das Konzept der „Projektprozesse“ aus der aktuellen DIN Norm (DIN 69901-5:2009) gestrichen wurde. Die Information hierzu geht auf einen aktuellen Blogbeitrag von Andreas Heilwagen zurück. Andreas, danke an dieser Stelle für Deine immer wieder hervorragenden Recherchen und Inputs!

Zurück zum Thema: Bislang wurden Projektmanagementprozesse und Projektprozesse folgendermaßen differenziert:

Details zu dem Thema könnt Ihr hier, hier und hier nachlesen.

WAS NUN?

Nur keine Panik – wir können natürlich auch gut auf den Begriff Projektprozess verzichten. Denn schlussendlich haben eh nur Methodiker und Theoretiker den Unterschied zwischen PM Prozessen und Projektprozessen gekannt und thematisiert. Stattdessen habe ich folgenden Vorschlag für ein zukünftiges Begriffsverständnis und eine praktische Umsetzung:

1) PM Prozess

Mein persönliches Verständnis des PM Prozesses basiert auf dem „altbekannten“ Deming Cycle.

Der Deming Cycle (Demingkreis) beschreibt einen iterativen (sprich wiederkehrend-rollierenden) Managementprozess. Dieser Prozess hat meines Erachtens heutzutage mehr Bedeutung denn je, denn wir dürfen Management nicht mehr als lineare Aufgabe betrachten, die irgendwann beginnt und endet. Vielmehr ist Management ein kontinuierlicher Verbesserungs- und auch Lernprozess. Planen – Umsetzen – Bewerten – LERNEN – Planen – Umsetzen – Bewerten – LERNEN … Auch agile PM Ansätze basieren im Kern auf diesem Prinzip, denn nur so kann Dynamik, Komplexität und de facto „Un-Planbarkeit“ in Projekten einigermaßen sinnvoll bewältigt werden.

Das Project Management Institute (kurz PMI), welches den Begriff „Projektmanagement Prozess“ (PMI: „Project Management Process Groups“) international wesentlich geprägt hat, hat eigentlich nur den Deming Cycle auf das Projektmanagement übertragen. Denn auch hier gilt es, kontinuierlich zu planen, umzusetzen, zu steuern und Teilprozesse / Projektphasen abzuschließen.

FAZIT: Ein Projektmanagement Prozess ist ein iterativer Managementprozess, der verschiedene Techniken und Methoden zur Initiierung, Planung, Steuerung, Überwachung und zum Abschluss von Projekten und/oder Projektphasen beinhaltet.

2) Vorgehensmodelle

Wikipedia: „Ein Vorgehensmodell organisiert einen Prozess der gestaltenden Produktion in verschiedene, strukturierte Phasen, denen wiederum entsprechende Methoden und Techniken der Organisation zugeordnet sind. Aufgabe eines Vorgehensmodells ist es, die allgemein in einem Gestaltungsprozess auftretenden Aufgabenstellungen und Aktivitäten in einer sinnfälligen logischen Ordnung darzustellen.“

Vorgehensmodelle haben im Projektmanagement eine große praktische Bedeutung und sind vor allem dann sinnvoll, wenn Projekte einen gewissen Wiederholungscharakter haben. Und gerade dieser Wiederholungscharakter ist in folgenden Projektarten häufig vorhanden. Beispiele:

  • Produktentwicklungsprojekte, Innovationsprojekte –> Stage Gate Modelle, Innovationsprozesse…
  • IT Projekte –> Wasserfallmodell, V-Modell, HERMES, Rational Unified Process Model…
  • Bauprojekte –> Vorgehensmodelle auf der Basis von Baunormen

Mir ist bewusst, dass ich in der Aufzählung unterschiedliche Themen und vor allem auch Vorgehensmodelle unterschiedlicher Ebenen in einen Topf geworfen habe. Aber pragmatisch betrachtet geht es bei Vorgehensmodellen doch um folgendes:

  • Sie bündeln Erfahrungswerte und Good Practices aus vorherigen Projekten.
  • Sie geben eine grobe Struktur, einen roten Faden vor.
  • Sie sollten bei Bedarf immer angepasst werden.
  • Sie beinhalten Regeln, Qualitäts- und Prozessstandards, deren Einhaltung für den Projekterfolg von Bedeutung sind (z.B. Gates / standardisierte Entscheidungspunkte in Innovationsprozessen).
  • Sie beschreiben spezifische (Projekt)Managementaufgaben wie auch operative Tätigkeiten, die mit der jeweiligen Projektart in Verbindung stehen.
  • Sie fördern eine gemeinsame Sprache und ein gemeinsames Verständnis in Projekten.

FAZIT: Vorgehensmodelle bringen Ordnung in Projekte. Ein Vorgehensmodell ist eine Kombination aus einem Projektmanagement Prozess und projektspezifischen Schritten, die für die Umsetzung der jeweiligen Projektart von Bedeutung sind.

Haben Sie eine Meinung, einen Kommentar oder Anmerkungen zu diesem Thema? Über eine rege Diskussion via Kommentare bzw. in Facebook würde ich mich freuen.

Projektprozesse und Vorgehensmodelle

„Ein Vorgehensmodell organisiert einen Prozess der gestaltenden Produktion in verschiedene, strukturierte Phasen, denen wiederum entsprechende Methoden und Techniken der Organisation zugeordnet sind. Aufgabe eines Vorgehensmodells ist es, die allgemein in einem Gestaltungsprozess auftretenden Aufgabenstellungen und Aktivitäten in einer sinnfälligen logischen Ordnung darzustellen.“ (Quelle: Wikipedia)

Vorgehensmodelle sind insbesondere im IT-Projektmanagement und der Softwareentwicklung weit verbreitet (Überblick: Download). Aber auch in anderen Bereichen des Projektmanagements machen strukturierte Vorgehensmodelle (= Projektprozesse) Sinn. In der Produktentwicklung sind es die Stage-Gate- bzw. Innovationsprozesse, im Bauprojektmanagement sind es die verschiedenen Projektabwicklungsmodelle, sogar in Organisationsentwicklungs- und Veränderungsprojekten werden systematische Prozesse vorgeschlagen (wo ich es persönlich nicht für sehr sinnvoll erachte).

Kürzlich habe ich zu diesem Thema eine Blitzumfrage durchgeführt. An dieser Stelle ein herzliches Dankeschön an alle, die an der Umfrage bereits teilgenommen haben. Es zeigt sich nach 57 Rückmeldungen folgendes Bild (siehe oben):

  • 44% der Befragten verwenden teilweise einheitliche Projektprozesse / Vorgehensmodelle
  • 40% der Befragten verwenden keine Projektprozesse / Vorgehensmodelle, würden die Anwendung aber für sinnvoll erachten
  • 12% der Befragten beurteilen das prozessorientierte PM für gut integriert
  • lediglich 4% wenden keine Prozessmodelle

Meines Erachtens ist es von entscheidender Bedeutung, in der Anwendung von Vorgehensmodellen / Projektprozessen sehr differenziert vorzugehen. Denn gerade bei sehr komplexen, neuartigen und dynamischen Projekten ist es wenig sinnvoll, nach einem verhältnismäßig starren Prozess vorzugehen. In solchen Anwendungsfällen eignen sich iterative und agile Vorgehensmodelle, die im Kern nur aus einigen sinnvollen Prinzipien und Grundregeln bestehen.

Sehr strukturierte Modelle machen dort Sinn, wo Projektaufgaben schon einen starken Routinecharakter haben. Dies ist beispielsweise häufig bei „Kundenprojekten“ der Fall. Aber auch hier gilt: Je neuartiger und komplexer ein Projekt ist, umso besser sollte geprüft werden, ob das jeweilige Vorgehensmodell anwendbar ist.

FAZIT: Vorgehensmodelle können im Einzelfall sehr viel Sinn machen, da sie das gemeinsame Verständnis für ein systematisches und strukturiertes Vorgehen in Projekten fördern. Gleichzeitig können Vorgehensmodelle aber auch sehr negative Auswirkungen haben, wenn sie starr und bürokratisch angewendet werden – insbesondere bei neuartigen, komplexen und dynamischen Projekten.

Weiterführende Artikel:

Die Kunst der Improvisation

Dr. Andreas Zeuch
Dr. Andreas Zeuch

Heute habe ich auf der Heimfahrt wieder mal den Podcast „Abenteuer Intuition“ von Dr. Andreas Zeuch gehört. Er ist einer der Top-Experten im deutschsprachigen Raum für die Themen Intuition & Nichtwissen.

In der aktuellen, 25. Folge von „Abenteuer Intuition“ geht es um Improvisation. Gerade für Projektmanager/innen ist dieses Thema aus meiner Sicht von enormer und ständig steigender Bedeutung.

Bevor ich das Thema aus meiner Perspektive und Erfahrung kurz beleuchte: Falls Ihr Podcast-Hörer/innen seid, solltet Ihr den Podcast von Andreas unbedingt abonnieren. Falls Ihr lieber lest, empfehle ich Euch Andreas‘ Webseite mit etlichen hervorragenden Inhalten (Texte, Scribecasts…) oder auch den Artikel „Improvisation will gelernt sein“ (PDF), der bei ChangeX erschienen ist (Inhalt ist identisch mit der Folge 25 des Podcasts).

Nun noch kurz meine persönlichen Gedanken zu dem Thema:

  • Projekte werden in der Praxis immer komplexer und dadurch schwerer planbar.
  • Traditionelle Projektmanagement-Methoden und Ansätze gehen jedoch von einer weitgehenden, deduktiven Planbarkeit von Projekten aus. Das Problem wird erfasst, Ziele formuliert, die Projektstruktur entwickelt, Aufgaben geplant und in eine zeitliche Reihenfolge gebracht und schlussendlich wird der Plan umgesetzt. Vom Groben ins Detail, nach einem logischen Schema.
  • Allerdings führt dieser Planungs- und Steuerungsansatz immer häufiger in die Sackgasse. Denn der Anteil an unplanbaren und unkontrollierbaren Projektteilen steigt an.
  • Als eine logische Konsequenz erobern agile Vorgehensmodelle wie SCRUM, Extreme Programming oder Crystal die Projektmanagement-Szene mit rasanter Geschwindigkeit. Über kurz oder lang wird kaum ein PM-Bereich mehr an diesen Methoden, Modellen und vor allem Prinzipien vorbei kommen!
  • Die „epistemische Arroganz“ (Überschätzung des Wissens und Geringschätzung des Nichtwissens und der Intuition) – wie es Andreas in seinem Artikel so treffend beschreibt, ist auch im Projektmanagement weit verbreitet. Das führt häufig soweit, dass sich Projektmanager/innen hinter umfangreichen Projektplänen, Balkenplänen, Risikochecklisten etc. verstecken. Das aktive Management hingegen kommt zu kurz.

Einige Hypothesen, die ich daraus für gutes, effektives Projektmanagement ableite:

  • Wir brauchen besonders im Projektmanagement eine gesunde Balance zwischen Planung und Improvisation.
  • Das Erlernen und Trainieren einer „professionellen Intuition“ als Basis für effektive und wirkungsvolle Improvisation sollte ein wichtiger Bestandteil von Qualifizierungskonzepten und -maßnahmen im (Projekt)Management werden.
  • Wir brauchen BESONDERS AUCH IM PROJEKTMANAGEMENT eine neue Kultur, mit Fehlern, Nichtwissen und auch Intuition umzugehen. Dieses Kultur kann – wie immer – nur „von oben“ vorgelebt und eingefordert werden.

Denn schon Charles Darwin hat erkannt:

„In der langen Geschichte der Menschheit setzten sich diejenigen durch, die gelernt hatten, möglichst effektiv zusammenzuarbeiten und zu improvisieren.“

PS: Mein Respekt und Dank gebührt Andreas Zeuch für seinen hervorragenden Artikel zum Thema.