Projektmanagement ist die wichtigste Arbeits- und Organisationsform zur systematischen Bewältigung komplexer und neuartiger Aufgabenstellungen. Mit dieser Absicht zumindest wurde die Managementmethode in der Mitte des 20. Jahrhunderts eingeführt.
Seither hat sich einiges getan. Wenn man den Prognosen der Zukunftsforscher Glauben schenken darf, befinden wir uns mitten im Übergang in ein neues Zeitalter der menschlichen Evolutionsgeschichte – vielfach als “vernetzte Gesellschaft” bezeichnet. Die Digitalisierung ist die treibende Kraft für die explosionsartige Zunahme der Vernetzungsdichte auf der Welt. Dies hat tiefgreifende Auswirkungen auf Gesellschaft, Politik und Wirtschaft.
In diesem Blogbeitrag möchten wir, Olaf Hinz – Heiko Bartlog – Stefan Hagen, 7 Thesen zur Zukunft des Projektmanagements zur Diskussion stellen. Wir orientieren uns dabei
an dem, was wir in unserer beruflichen Projektpraxis tagtäglich erleben,
an für uns überzeugenden Denkmodellen zu Komplexität sowie
an Eindrücken aus unzähligen Diskussionsrunden mit Praktikern, Entscheidern und Querdenkern.
Die “7 Thesen zur Zukunft des Projektmanagements” verstehen wir als Versuch der Verdichtung von Tendenzen, die uns offensichtlich und logisch erscheinen. Im Zuge der Ausarbeitung der Thesen haben wir uns deshalb immer wieder die Frage gestellt: “Ist diese Erkenntnis nicht trivial? Zu trivial?” Doch genau diese Zweifel waren ausschlaggebend, dass wir schlussendlich an die Relevanz genau dieser Punkte geglaubt haben.
Vom 24.4. (abends) bis 26.4. – sprich Do. bis Sa. dieser Woche – findet in Zürich das erste PM Camp auf Schweizer Hoheitsgebiet statt 😉 Ich werde ab Freitag Mittag mit dabei sein, und ich freue mich schon sehr darauf.
Kurzentschlossene können hier noch ein begehrtes Ticket ergattern.
Worum geht es bei einem PM Camp? Im Kern um 3 Aspekte:
Natürlich – wie bei jeder Unkonferenz – gestalten die Teilnehmer/innen den großen Teil der Konferenz selbst. So werden Teilnehmer/innen zu Teilhaber/innen. Das sollten Sie sich nicht entgehen lassen!
Schon seit längerer Zeit setze ich mich intensiv mit der Frage auseinander, wie Projekte in unserer komplexen und dynamischen Welt erfolgreich geführt und koordiniert werden können. Denn meine Überzeugung ist: Projektmanagement muss sich im 21. Jahrhundert wandeln und weiter entwickeln.
Damit meine ich nicht, dass bisheriges Wissen und bewährte Praktiken obsolet geworden sind. Im Gegenteil: Gutes und richtiges (Projekt)Management ist wichtiger denn je. Trotzdem ist müssen wir uns bewusst sein, dass der Grad an Planbarkeit in Projekten tendenziell abnimmt. Der professionelle Umgang mit Unsicherheit und Komplexität wird in Zukunft ein Schlüssel zum Erfolg sein.
Auf diesem Blog geht es um die Frage, wie Projekte als Arbeits- und Organisationsform gelingen können. In den letzten 10 Jahren, in denen ich als Projektmanagement- und Organisationsberater tätig war, ist in mir die Überzeugung immer mehr gereift, dass die meisten Probleme im PM (und auch überall sonst) nicht auf derselben Ebene gelöst werden können, auf der sie entstanden sind (vgl. Einstein).
Für das Projektmanagement heißt das, dass die wirksamsten Ansatzpunkte häufig in der Systemgestaltung und -architektur des Projekts und dessen Umfeldes liegen. Konkret meine ich die Organisationsstruktur, -prozesse und -kultur, in der das jeweilige Projekt stattfindet.
Heute möchte ich aber noch etwas weiter über den Tellerrand hinaus schauen und die Frage stellen:
In dem Vortrag kommen etliche Aspekte vor, die ich für die Lösung der Probleme unserer Zeit in allen Bereichen sehr wesentlich halte. Deshalb habe ich mich entschlossen, hierzu einen kurzen Blogbeitrag zu schreiben, den Vortrag (ca. 60 Min.) zu verlinken („Hat der Mensch Zukunft?„) und als besonderen Service sozusagen noch ein „kleines“ Mindmap (PDF) anzufertigen:
Das Mindmap ist aufgrund der Fülle der Punkte leider nur am Bildschirm (vergrößert) bzw. auf einem A3 Druck gut lesbar.
Ich hoffe, Ihnen gefallen Prof. Eurichs Anregungen auch so gut wie mir.
Angesichts der Diskussion rund um das Thema „Enterprise 2.0 / Projektmanagement 2.0“ ist es mir wichtig klarzustellen, dass es dabei natürlich nicht primär um die lächerliche Technologie geht. Vielmehr geht es um die Frage, unter welchen strategischen, strukturellen und kulturellen Rahmenbedingungen (=Ordnungsmomente) Organisationen ihren Auftrag bestmöglich erfüllen können.
Oder anders ausgedrückt: Wie muss die „Organisation der Zukunft“ gestaltet sein, um unter den neuen Umfeldbedingungen lebensfähig zu sein?
Ich möchte einige meiner Hypothesen dazu kurz darlegen.
Exkurs: Kreativität
Als Hinführung zur Beantwortung der obigen Frage empfehle ich dieses Video von Prof. Dr. Peter Kruse (ca. 7:30 Min). Er legt in dem Video seine Sichtweise dar, wie Kreativität in Organisationen entstehen kann:
Wichtige Aspekte, die im Video mit Prof. Kruse vorkommen:
Unterscheidung zwischen direkten und indirekten Variablen in sozialen Systemen –> Kreativität (und auch Organisationskultur) sind beispielsweise indirekte Variablen!
Ziel und Anspruch: Schaffung indirekter Möglichkeitsräume; Schaffung geeigneter Rahmenbedingungen
intelligente / kreative Systeme sind in der Lage, neue Verhaltens- und Prozessmuster zu schaffen (= Innovation)
komplexe Ordnungsmuster entstehen durch Vielfalt und das bewusste Zulassen von Störungen
Entscheidend sind Rückkopplungsmechanismen durch Vernetzung + Diversität, sprich die Vielfalt von Kompetenzen, Zugängen, Meinungen…
Die Komplexität und Dynamik innerhalb des Systems muss mindestens so groß sein wie die Komplexität und Dynamik am Markt! (= Ashby’s Law)
Erfolgsprinzipien: Achtsames Beobachten, hohe Interaktivität, hohe Rückkoppelungsdichte, hohe Vielfalt im System.
Ergänzend dazu empfehle ich diese Sequenz desselben Kruse-Interviews: „Führung“ (Management von Stabilität + Instabilität)
Organisation der Zukunft
Die Organisation der Zukunft muss beides können:
Management von Stabilität / Verwerten des Bekannten: Wertschöpfung, standardisierte Geschäftsprozesse, Hierarchie, Wettbewerb, Profit und Liquidität…
Management von Instabilität / Erlernen des Neuen: Innovation, Projekte, Heterarchie, Kooperation…
Bereits im Jahr 1998 hat Prof. Dr. Markus Reihlen hierzu einen Artikel mit dem Titel „Die Heterarchie als postbürokratisches Organisationsmodell der Zukunft?“ publiziert (PDF-Download). Hier verwendet er u.a. diese beiden Bilder – die aktueller scheinen denn je:
Prof. Reihlen skizziert in weiterer Folge für ein „duales Führungssystem„, um die Überlebensfähigkeit von Organisationen in Zukunft gewährleisten zu können:
Es werden wohl tagtäglich hunderte Abhandlungen zu dem Thema geschrieben, aber dieses Bild der „Organisation der Zukunft“ erscheint mir persönlich sehr einleuchtend zu sein.
Nicht entweder oder, sondern sowohl als auch! Wir müssen die guten Erfolgsprinzipien der vergangenen Epochen beherrschen und gleichzeitig das Neue Willkommen heißen und mutig integrieren.
Ziemlich genau dieses Bild habe ich übrigens auch von der „Zukunft des Projektmanagements“ 😉
Enterprise 2.0 – Auf dem Weg zur „Organisation der Zukunft“
Abschließend möchte ich noch eine gedankliche Brücke zum Thema „Enterprise 2.0“ schlagen.
Meine Hypothese ist, dass die Frage nach der Organisation der Zukunft in weiten Teilen dieselben Themen abdeckt wie die Frage nach der Entwicklung hin zum Enterprise 2.0. Ich möchte dies nochmals an den Wirkfaktoren in Organisationen begründen (siehe diese Präsentation, Folie 9):
Environment & Context: In der Organisation der Zukunft wird es entscheidend sein, die sich laufend verändernden Umfeldbedingungen achtsam zu beobachten und auszuwerten. Neue Technologien und die damit einhergehende informationelle Vernetzung (Web 2.0, Social Media, Social Software…) stellt in diesem Zusammenhang einen Quantensprung dar, sowohl in Bezug auf die interne wie auch die externe Perspektive.
Corporate Behaviour: Die Organisation der Zukunft kann nur dann überlebensfähig sein, wenn sie dem Systemumfeld einen Nutzen bietet. Dieser Nutzen entsteht durch konkretes Handeln der Organisationsmitglieder. Diese wertschöpfenden Prozesse werden zukünftig noch kollaborativer und fachübergreifender erfolgen müssen, da die Produkte und Dienstleistungen in sich komplizierter geworden sind. Neue Technologien können Kommunikation und Zusammenarbeit entscheidend erleichtern und unterstützen.
Corporate Potentials: Der Treibstoff der Organisation der Zukunft ist Wissen und Kompetenz. Eine der zentralen Herausforderungen wird es sein, die „richtigen“ Menschen für die Organisation zu gewinnen und diesen ein entwicklungsförderndes Umfeld zur Verfügung zu stellen. Offenheit, Transparenz und eine reflexive Haltung sind in diesem Zusammenhang Grundvoraussetzungen. Neue Technologien können Lern- und Entwicklungsprozesse entscheidend fördern und beschleunigen.
Corporate Culture: „Kultur“ verstehe ich als die Summe der (aus der Vergangenheit resultierenden) Gewohnheiten, Rituale und Glaubenssätze in sozialen Systemen. Die Organisation der Zukunft geht reflektiert mit seiner Kultur um. Führungskräfte sind sich bewusst, dass sie mir ihrem Verhalten Kultur prägen und langfristig beeinflussen können. Neue Technologien können natürlich auch die gelebte Kultur in Organisationen verändern. Beispielhaft genannt werden kann der vertrauensvolle Umgang mit Informationen.
Corporate Values: Werte bestimmen – ähnlich wie die Kultur – das Denken und Handeln in Organisationen. Die Organisation der Zukunft orientiert sich an den systemischen Prinzipien Ordnung, Zugehörigkeit und Achtsamkeit. Diese Orientierung prägt auch die gelebten Werte. Neue Technologien haben natürlich keinen direkten Einfluss auf diese Werte, sehr wohl aber einen indirekten.
Corporate Identity: Das Selbstverständnis der Organisation der Zukunft kann höchst vielfältig sein, das es eng mit der jeweiligen Entstehungsgeschichte zusammen hängt. Hier stellt sich die Frage, ob die Integration und aktive Anwendung neuer Technologien ein Teil der spezifischen Identität ist oder nicht.
Corporate Mission: Die Organisation der Zukunft generiert ihre Kraft, Energie und Leidenschaft aus dem Auftrag, den sie sich selbst gibt. Dabei orientiert sie sich am Bedarf im jeweils übergeordneten System (≠ nur Kundensystem). Der Einsatz neuer Technologien kann nur dann langfristig erfolgreich sein, wenn dadurch ein Beitrag zur Realisierung der Mission entsteht (Beispiel: Wikipedia)
Fazit
Wichtig ist, die HierarchieLogik der genannten Ebenen (= Wirkfaktoren in Organisationen) zu beachten. Lern- und Entwicklungsprozesse müssen VON UNTEN NACH OBEN gestaltet und geführt werden. Wenn eine Veränderung auf einer Ebene erzielt werden möchte, ist jeweils ein Ebenenwechsel um mindestens eine Stufe nach oben notwendig.
Ab der Stufe „Corporate Culture“ beginnen die häufig nur unbewusst wahrgenommenen Wirkfaktoren. Es braucht aber eine bewusste Auseinandersetzung mit diesen Themen, um Veränderung und Lernen in Organisationen zu ermöglichen.
Die Umsetzung wiederum erfolgt VON OBEN NACH UNTEN. Wichtig ist hierbei das Verständnis, dass Potenziale und schlussendlich verändertes Verhalten nicht vorgegeben werden können. Es können lediglich die Rahmenbedingungen geschaffen werden (eben durch die übergeordneten Ebenen), damit die Organisation der Zukunft entstehen kann.
Neue Technologien (= Social Software) haben das Potenzial, Organisationen auf allen Ebenen zu verändern. Dieser Organisations- und Personalentwicklungsprozess muss aber strategisch gestaltet, stringent geführt und mutig umgesetzt werden.
Seit einigen Jahren hört und liest man immer wieder davon, wie die „Zukunft der Arbeit“ aussehen wird oder könnte. Meine Überzeugung ist, dass wir uns – getrieben durch die neuen Informations- und Kommunikationstechnologien – inmitten eines grundlegenden Wandlungsprozesses befinden. Studien, Analysen und Hypothesen gibt es in diesem Zusammenhang zuhauf. Beispielhaft möchte ich auf folgende Artikel oder Videos verweisen:
Die Menschen spüren am eigenen Leib, dass wir uns rasant von links nach rechts bewegen. Die einfachen, auf Routine ausgelegten Tätigkeiten verschwinden immer mehr, werden von Maschinen übernommen oder in Billiglohnländer ausgelagert. Handwerkliche Arbeit und vor allem auch (vernetzte) Wissensarbeit nehmen rasant an Bedeutung zu.
Meine Hypothese: Projektmanagement (respektive vernetztes, projekt- und teamorientiertes Arbeiten) bildet die Speerspitze dieser Entwicklung. Denn neuartige, innovative und komplexe Aufgaben können vermehrt nur mehr in fachübergreifenden Teams bewältigt werden. Gleichzeitig steigen Risiko- und Unsicherheitsgrad in Projekten kontinuierlich an. Projektorientierte Arbeits- und Organisationsformen werden in der vernetzten Gesellschaft weiter an Bedeutung zunehmen.
Es ist nicht überraschend, dass in der Liste auch etliche Begriffe vorkommen, die in der PM-Szene regelmäßig verwendet werden:
Agilität
Coopetition
Coworking
Design Thinking
Dialog
Dienstleistung
Empathie
Enterprise 2.0
Exzellenz
Fehlerkultur
Flow
Führung
Integrität
Intuition
Kollaboration
Kommunikation
Kompetenz
Komplexität
Leidenschaft
Lernen
Mitarbeiterbeteiligung
Netzwerk
Nichtwissen
Partizipation
Persönlichkeitsentwicklung
Professionalität
Projektmanagement
Qualifizierung
Qualität
Respekt
Risikobereitschaft
Scheitern
Selbständigkeit
Selbstorganisation
Sinn
Social Entrepreneurship
Social Media
Spitzenleistung
Teilhabe
Verantwortung
Vertrauen
Vielfalt
Wertschätzung
Zuverlässigkeit
Fazit
Wir müssen Projektmanagement in einem größeren Kontext betrachten, um die wirklich wichtigen Entwicklungspotenziale zu erkennen. Spontan fallen mir hierzu ein:
Weiterentwicklung der PM-Ansätze: Die Herausforderungen an das PM werden weiter zunehmen. Die klassischen PM Ansätze und Methoden sind wichtig, um Projekte sauber zu planen und zu initiieren. Gleichzeitig müssen wir den agilen Prinzipien und Vorgehensweisen wesentlich mehr Bedeutung beimessen. Denn die deduktive Planbarkeit von Projekten ist in vielen Bereichen unmöglich geworden.
Integration in die Unternehmensorganisation (Strategie, Struktur, Kultur): Projektmanagement ist nicht nur eine Arbeitsform (ein Werkzeug), sondern auch eine (häufig ergänzende) Organisationsform. Die strategische, strukturelle und kulturelle Einbettung von PM ist in den meisten Unternehmen noch nicht ausreichend erfolgt. In diesem Zusammenhang steht vor allem ein Paradigmenwechsel im Verständnis von Organisation, Führung und Management an.
PM Professionalisierung: Last but not least müssen wir im Projektmanagement auch endlich professioneller vorgehen, um die Misserfolge im Projektgeschäft zu reduzieren. Dabei werden PM Zerfifizierungsprogramme und Trainings aber bei weitem nicht ausreichen. Vielmehr müssen wir Professionalität und Exzellenz in der Wissensarbeit neu definieren! Ansätze wie jener von Gunter Dueck (Professionelle Intelligenz) sind in diesem Zusammenhang essenziell. „Mittelmäßigkeit ist out, Exzellenz ist in“ propagiert Dueck völlig zu Recht.
Kommende Woche findet das erste PM Camp der D-A-CH Region statt. Neben 10 vorbereiteten Vorträgen wird es jeweils am Nachmittag des Camps Barcamp-Sessions geben. Dort sollen spannende und relevante Fragen zur Zukunft des Projektmanagements diskutiert werden.
Was aber sind die spannenden Fragen im Projektmanagement?
Ihre Meinung ist gefragt. Einfach mit abstimmen oder selber eine Idee hinzufügen:
