Projektstrukturplan (PSP) – Plan der Pläne (2)

Geschrieben von S. Hagen am 19. Juli, 2010

Der Projektstrukturplan (kurz PSP) wird auch als “der Plan der Pläne” im Projektmanagement bezeichnet. Im folgenden Blogbeitrag möchte ich einen kurzen Überblick über diese Planungsmethode geben.

Definitionen

• DIN 69901-5:2009: “vollständige hierarchische Darstellung aller Elemente (Teilprojekte, Arbeitspakete) der Projektstruktur als Diagramm oder Liste”
• Project Management Body of Knowledge – PMBOK (PMI): “[…] eine auf Liefergegenständen basierende, hierarchische Strukturierung der Arbeit, die verrichtet werden muss, um die Projektziele zu erfüllen […]. Der PSP organisiert und definiert den Gesamtinhalt und -umfang des Projekts und stellt die Arbeit dar, die in der aktuellen, genehmigten Beschreibung des Projektinhalts und -umfangs (Pflichtenheft) angegeben ist.”
• Patzak/Rattay (2008): “eine Gliederung der Gesamtaufgabe in plan- und kontrollierbare Teilaufgaben (Arbeitspakete).“

Planungsprozess

Die Planungsmethode PSP ist eingebettet in einen Planungsprozess, der wie folgt skizziert werden kann:

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Verwendung

Wie im Planungsprozess (siehe oben) ersichtlich ist, ist der PSP ein zentrales Planungsinstrument im Projektmanagement. Mit dem PSP wird die Zielformulierung und der damit verbundene Leistungsumfang (= project scope) weiter konkretisiert. Darüber hinaus bildet der PSP die Grundlage für eine detaillierte Terminplanung sowie Kosten- und Ressourcenplanung.

Damit ist der PSP auch ein wichtiges Kommunikationsinstrument für Projektteams. Denn durch den PSP kann ein einheitliches Verständnis über den Leistungsumfang und die notwendigen Arbeitsschritte erreicht werden. Sinnvoll ist es, den PSP (zumindest zum Teil) im Projektteam zu erarbeiten (siehe Video unten).

Strukturierungs-Arten

• Phasen- / ablauforientiert: Das Projekt durch das Setzen von Meilensteinen in zeitliche Abschnitte (= Projektphasen) unterteilt. Die Phasen stellen gleichzeitig die Teilaufgaben des PSP dar. Diese Form der Projektstrukturierung kommt in der Praxis am häufigsten vor. Meistens stellt sie auch die einfachste und sinnvollste Form der Strukturierung dar.
• Objektorientiert: Das Projekt wird in physische Objekte zerlegt (z.B. beim Fahrzeug: Fahrwerk, Motor, Aufbau, Vorderachse, Sitze, etc.). Diese Strukturierungs-Art ist beispielsweise im Anlagenbaubereich oder auch im Bauprojektmanagement üblich (Unterteilung in Gewerke).
• Funktionsorientiert: In einem funktionsorientierten PSP werden die verschiedenen beteiligten Funktionen (z.B. Finanzen, Produktion, Marketing, Entwicklung…) zur Strukturierung heran gezogen.
• Gemischtorientiert: Die gemischtorientierte Form der Projektstrukturierung kombiniert die oben genannten Strukturierungsformen miteinander.

Arbeitspaket-Beschreibungen

Name des AP, PSP-Code (1.1, 1.2…), ggf. Meilensteine, Inputs / Vorgänger, Outputs / Liefergegenstände, Verantwortung, Mitarbeit, Abnahmekriterien, Versionsnummer

Vorgehensweise

Bei der Vorgehensweise kann nach zwei Arten unterscheiden werden. „Zerlegungsmethode – top down“ und „Zusammensetzmethode – bottom up“.

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Zerlegungsmethode (top-down)

• Benennung des Gesamtprojekts (1. Ebene)
• Definition der Teilaufgaben (siehe Strukturierungs-Arten oben)
• Plan- und kontrollierbare Arbeitspakete – Die Gliederungstiefe ist situativ zu entscheiden (3. Ebene) –> Richtwert: max. 100 h pro Arbeitspaket
• Beschreibung der einzelnen Arbeitspakete

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Zusammensetzmethode (bottom-up)

• Sammlung möglicher Arbeitspakete (Brainstorming, Kreativitätsmethoden)
• Analyse der Beziehungen mit der Frage: Was ist Teil wovon?
• Teilaufgaben definieren und Aufbau einer Projektstruktur
• Fehlende noch nicht genannte aber offensichtlich erforderliche Aufgaben ergänzen
• Beschreibung der einzelnen Arbeitspakete

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Im folgenden Video wird anschaulich erläutert, wie bei der Erstellung eines Projektstrukturplanes (hier bottom-up) vorgegangen werden kann.

Zusammenarbeit 2.0

Geschrieben von S. Hagen am 17. Juli, 2010

Ich bin davon überzeugt, dass das Internet unsere Arbeitswelt in Zukunft noch stärker als bisher beeinflussen wird. Neulich habe ich einige Aspekte im Blogbeitrag “Projektmanagement und Social Media” kurz angerissen. Aber natürlich geht die Entwicklung weit über den Kontext des projektorientierten Zusammenarbeitens hinaus. Die informationelle Vernetzung hat wahrscheinlich das Potenzial, die traditionellen Organisationsformen zu revolutionieren. Institutionen könnten teilweise durch kollaborative Netzwerke ersetzt werden.

Was das heißen könnte, erklärt der geniale Clay Shirky in diesem TED-Vortrag (Buchtipp: Here comes everybody). Ich empfehle, das 20-minütige Video mit dem deutschen Untertitel anzuschauen. So bekommt man auch als “Nicht-Native-Speaker” alle Aussagen und Thesen vollumfänglich mit.

Bas de Baar und ich sind derzeit dabei, ein kleines “Social Media Special” auf die Beine zu stellen. Hierbei möchten wir mit einigen Experten Gespräche führen, um einigen spannenden Fragen in Bezug auf Social Media und Kollaboration auf den Grund zu gehen. Sie dürfen gespannt sein…

Nachtrag: FAZ-Community: Collaboration: “Social Media ist der nächste große Schritt”

Qualität in Projekten

Geschrieben von S. Hagen am 16. Juli, 2010

Neulich war ich mit meiner Familie in einem Strandbad. Dort habe ich mich über die miserable Qualität des SB Restaurants ziemlich aufgeregt. Unhygienisch, unfreundlich, schlechtes Angebot.

Diese Erfahrung möchte ich zum Anlass nehmen, kurz über das Thema Qualität und Qualitätsmanagement in Projekten zu schreiben. Denn gleich wie im SB Restaurant entsteht Qualität meines Erachtens nicht durch komplizierte Verfahren, Methoden und Prozesse. Dies würde sowohl im Restaurant als auch in den meisten Projekten nicht viel bringen.

Modernes Qualitätsmanagement (in Projekten und anderswo) ist

• eine permanente Führungsaufgabe,
• eine Haltung, die immer wieder geschärft werden muss,
• das konsequente Betrachten von Themen durch die Brille des Kunden und auch
• weit mehr als “nur” die Qualität des Endproduktes (sondern auch die Qualität der Kommunikation, der Zusammenarbeit, der Organisation…).

Und vor allem: Der Kunde bestimmt, ob eine Leistung für ihn Qualität hat oder nicht. Und das muss nicht immer gleichzusetzen sein mit höchster technischer Produkt- und Lösungsqualität – einer 100% Lösung. Vielfach tun’s auch die 20% Lösungen.

Zurück zum Restaurant-Beispiel: Für mich wird gerade im Bereich des Tourismus, der Gastronomie und der Hotellerie sehr deutlich, was gute Qualität bedeutet und was nicht. Im Kern geht es um die ganz einfachen Dinge – das, was einem der Hausverstand schon sagen müsste. Angemessene Produktqualität, faires Preis-Leistungs-Verhältnis, gute Organisation und vor allem freundliche, kundenorientierte Kommunikation. So einfach ist das.

Noch ein letzter Gedanke: Vor allem die Führungskräfte sind verantwortlich, auf Qualität zu achten und ein Qualitätsverständnis im Unternehmen bzw. im Projekt zu etablieren. Vorleben, einfordern, Fehlverhalten offen diskutieren und Lösungswege aufzeigen. Und: gutes, qualitätsförderndes Verhalten wertschätzen.

Und zum Schluss noch eine kleine Präsentation mit einigen weiterführenden Anregungen:

PS: Auf Slideshare können sie die Präsentation auch im PPT-Format herunter laden (Klick auf Slideshare-Logo rechts unten bei der eingebetteten Präsentation).

Forrester Studie: “Agile Development Management Tools”

Geschrieben von S. Hagen am 15. Juli, 2010

@ Forrester 2010

Im Rahmen einer aktuellen Studie hat Forrester Tools zum Management agil geführter Softwareprojekte untersucht. Ich muss zugeben, dass ich einige der Tools vorher gar nicht gekannt habe. Die Ergebnisse dürften aber insbesondere für die Softwareentwickler unter Ihnen interessant sein.

Hier geht’s zum kostenlosen DOWNLOAD.

PMTV004: Agiles Projektmanagement

Geschrieben von S. Hagen am 13. Juli, 2010

Ein Themenwunsch für PROJEKTMANAGMENT TV, der mehrmals geäußert wurde, war “Agiles Projektmanagement”. Deshalb haben Bas de Baar und ich vor einigen Wochen hierzu ein kurzes Gespräch geführt.

In dem Gespräch konnten wir das Thema nur “anreißen”:

• Was ist agiles Projektmanagement? –> weitere Infos: Wikipedia Artikel | Agiles Manifest | Leseprobe: APM – Agiles Projektmanagement (PDF)
• Anwendungsbereiche agiler Vorgehensmodelle –> Kann APM auch in Projekten außerhalb der Softwareentwicklung angewendet werden?
• Erfolgsfaktoren

Eine der besten grafischen Darstellungen, warum agile Vorgehensweisen in Projekten Sinn machen könnten, stammt aus dem Buch “APM – Agiles Projektmanagement” von Bernd Oestereich und Christian Weiss:

© Oestereich/Weiss

Im Zentrum agiler PM Ansätze steht die Annahme, dass komplexe Projekte nicht vollständig geplant werden können. Vielmehr entstehen während eines gesamten Projekts neue Erkenntnisse, die in das Management und die Abwicklung einfließen sollten. Die anfangs große “Wolke”, was das Ziel des Projekts sein soll, wird immer kleiner – der Nebel verzieht sich.

Dies heißt aber keineswegs, dass in agilen Projekten nicht geplant wird. Natürlich wird auch hier versucht, von Beginn an möglichst klare Ziele und Rahmenbedingungen zu definieren. Allerdings soll bürokratische, starre und unrealistische Planung so weit wie möglich vermieden werden. An ihre Stelle treten intensive, kontinuierliche Kommunikation zwischen ALLEN Beteiligten und das Prinzip, das “große” Projektergebnis in einzelne, funktionsfähige Zwischenergebnisse zu unterteilen.

Wird sich agiles Projektmanagement durchsetzen? Ja, in vielen Bereichen schon. In gewissen Bereichen werden aber meines Erachtens klassische Planungsansätze weiterhin dominierend sein – z.B. in der Bauindustrie.

Noch ein letzter Gedanke: Ich denke, dass agiles Projektmanagement im Kern nichts Anderes ist als die Übertragung eines modernen Management- und Führungsverständnisses auf Projekte. Denn auch abseits von Projekten wird erkannt, dass

• Menschen keine “Maschinen” sind,
• das Wissen im Team verborgen ist und nicht im Management,
• soziale Systeme sich so weit wie möglich selbst organisieren müssen oder
• vertrauensvolle und offensive Kommunikation und Vernetzung aller Beteiligten einen Schlüssel zur Lösung komplexer Probleme darstellt.

Und noch ein allerletzter Gedanke: Wir sollten versuchen, klassische und agile Vorgehensweisen und Methoden sinnvoll miteinander zu kombinieren – zu integrieren. Wir brauchen ein integriertes Verständnis im Management – auch im Projektmanagement. (siehe hierzu auch den Blogpost “Integriertes Projektmanagement“).

Studie: Betriebliche Projektwirtschaft

Geschrieben von S. Hagen am 12. Juli, 2010

Das Institut für Beschäftigung und Employability (IBE) hat kürzlich im Auftrag von HAYS eine empirische Studie zur Betrieblichen Projektwirtschaft in Deutschland durchgeführt. Der Fokus der Studie bestand darin, die Betriebliche Projektwirtschaft grundlegend zu vermessen. Hier die Definition, was die Studienersteller unter Betrieblicher Projektwirtschaft verstehen:

“Betriebliche Projektwirtschaft definieren wir als spezielle Organisationsform in Unternehmen. Sie bezieht sich auf Gruppen von Mitarbeitern (Projektteams), die in zeitlich und thematisch begrenzten Projekten eingesetzt werden. Dies kann ein Teil oder aber die gesamte Arbeitszeit von Mitarbeitern umfassen. Während mit Projektarbeit bisher eher besondere Aufgabenstellungen verbunden sind, gehören Projekte nun zum Tagesgeschäft. Zentrale Aufgabenstellungen von Unternehmen werden über Projekte bearbeitet, so dass sich Projekte in der Organisation verfestigen.”

Die Studie beinhaltet Aussagen zu

• Verbreitung und Struktur,
• Zielstellung, Motivation und Herausforderungen,
• Organisation und
• möglichen Entwicklungen

in der betrieblichen Projektwirtschaft.

Die Ergebnisse sind teilweise überraschend klar. Beispielsweise ist der Anteil projektwirtschaftlicher Abläufe sowohl in großen als auch mittelständischen Unternehmen offensichtlich in den letzten Jahren weiter gewachsen:

© HAYS / IBE, 2010

Ein weiteres markantes Ergebnis ist aus meiner Sicht, dass offensichtlich ein zentraler Grund für die Einführung Betrieblicher Projektwirtschaft in der zunehmenden KOMPLEXITÄT von Aufgabenstellungen liegt.

© HAYS / IBE, 2010

© HAYS / IBE, 2010

In der Studie sind viele weitere interessante Aspekte zum Stand des Projektmanagements – genauer gesagt zur Betrieblichen Projektwirtschaft – enthalten. Es ist ratsam, die Studie kostenlos herunter zu laden, auszudrucken, in Ruhe durchzulesen und die darin enthaltenen Ergebnisse mit den persönlichen Erfahrungen zu vergleichen. Dabei werden sich wahrscheinlich gewissen Hypothesen bestätigen, in anderen Punkten wiederum stimmen Sie vielleicht mit den Studienerstellern nicht überein. In jedem Fall eine hervorragende Diskussionsgrundlage für die weitere Professionalisierung und Etablierung der Betrieblichen Projektwirtschaft in Unternehmen!

Projektmanagement und Social Media

Geschrieben von S. Hagen am 8. Juli, 2010

Der Erfolg von Projekten hängt vor allem von einem zentralen Faktor ab: der KOMMUNIKATION zwischen allen Beteiligten.

Gleichzeitig sind neue Medien und die damit in Verbindung stehenden Technologien unter dem Schlagwort “Social Media” in aller Munde. Auch hier geht es im Kern um Kommunikation zwischen Menschen. Warum also nicht mal die beiden Themen miteinander verbinden?

Genau das hat mein Kollege Bas de Baar in dieser Präsentation gemacht:

Ein paar Gedanken zu dem Thema:

• Es ist legitim, Social Media (Facebook, Twitter, Youtube & Co) für Schwachsinn und Zeitverschwendung zu halten. Aber: Sie sollten es nicht tun, denn Social Media werden (vielleicht) unser berufliches und privates Leben nachhaltig verändern (auch, wenn Zukunftsforscher wie Dr. Horx anderer Meinung sind). Über diesen Aspekt kann man lange diskutieren, im Kern handelt es sich um eine Glaubensfrage. Schauen Sie sich dieses Video von Prof. Kruse an (hier können die Folien dazu herunter geladen werden), dann wissen Sie, was ich meine.
• Es ist legitim daran zu zweifeln, dass Social Media eine Relevanz für die Wirtschaft haben. Aber: Bei Social Media geht es um Kommunikation, und auch unsere Wirtschaft lebt im Kern von Kommunikation und Vertrauen. Social Media können Kommunikationsprozesse zwischen Menschen unterstützen und teilweise intensivieren – sowohl privat als auch beruflich. Alles, die Social Media regelmäßig nützen, werden wissen, was ich meine.
• Es ist legitim, den sinnvollen Einsatz von Social Media in Projekten anzuzweifeln. Aber: Wenn man innovative und höchst erfolgreiche PM Tools wie “Basecamp” kennt, wird man erkennen, dass kommunikationsgetriebene Webtools – in vielen Bereichen ähnlich konzipiert wie Facebook & Co – in Projekten sehr wertvolle Dienste leisten können.

Eines ist klar: Wir stehen in dieser Entwicklung noch ganz am Anfang. Ich persönlich bin mir aber sicher, dass sich Funktionalitäten, die wir aus Social Media kennen, immer stärker auch in professioneller Software wieder finden werden.

Am Montag nehme ich mit Bas die nächste Episode von PROJEKTMANAGEMENT TV auf. Ich werde ihm vorschlagen, dass wir uns zu diesem Thema unterhalten. Wenn Sie Fragen zu dem Thema haben, bitte ich um einen kurzen Kommentar zu diesem Beitrag. Dann werden wir die Fragen am Montag gerne diskutieren.

PS: Gerade habe ich einen ähnlichen Beitrag auf dem Blog von Christian Henner-Fehr gefunden.

Machtfrage Change

Geschrieben von S. Hagen am 4. Juli, 2010

In den nächsten Wochen werde ich auf dem PROJEKTMANAGEMENT BLOG einige Bücher rezensieren, von denen ich denke, dass sie für meine Leserinnen und Leser von Relevanz sein könnten.

Beginnen möchte ich heute mit einem aktuellen Werk zum Thema Change Management – dem Buch “Machtfrage Change” von Torsten Oltmanns und Daniel Nemeyer.

Das Konzept

“Macht” ist ein Begriff, der in der modernen Management- und Führungsliteratur kaum noch vorkommt. Warum eigentlich? Denn Führungskräfte haben doch Zweifels ohne Macht, die sie ausüben sollen/dürfen/müssen. Immer häufiger aber hat man den Eindruck, dass sich Manager vor dieser Verantwortung drücken – gerade wenn es um schwierige Veränderungs- und Restrukturierungsprozesse in Unternehmen geht.

Oltmanns und Nemeyer richten in ihrem Buch den Scheinwerfer auf das Verhalten von Führungskräften in Veränderungsvorhaben. Sie stellen die These auf, dass ein Großteil der Change-Projekte scheitert, weil das Top-Management sich scheut, eine klare Richtung, ein klares “Weltbild” vorzugeben. Dies mag auf den ersten Blick radikal klingen. Trotzdem schaffen es die Autoren aus meiner Sicht, diese These schlüssig zu argumentieren.

Worum es in dem Buch nicht geht.

Um Missverständnissen vorzubeugen: Selbstverständlich geht es bei dem Konzept NICHT um die Renaissance eines veralteten, autoritären Führungsstils. Vielmehr geht es darum, in Veränderungsprojekten einen stabilen Rahmen und klare Orientierung zu schaffen und die vom Wandel betroffenen Führungskräfte und Mitarbeiter gleichzeitig wertschätzend einzubinden und “mitzunehmen”. Ein durchaus anspruchsvolles Unterfangen, wie alle wissen, die mit Change-Projekten praktische Erfahrung gesammelt haben.

Wer sollte “Machtfrage Change” lesen?

Wer ein Grundlagen- oder Einsteigerbuch zum Change Management sucht, ist mit “Machtfrage Change” falsch beraten. Das Buch ist aber eine sehr wertvolle Lektüre für

• erfahrene Führungskräfte,
• Organisationsentwickler und
• Manager von Veränderungsprojekten,

die den Erfolgsfaktor “Macht in Veränderungsprozessen” differenziert reflektieren möchten.