Atlassian Jira: Selbst- und Aufgabenmanagement, Agiles Team- und Projektmanagement
Atlassian Confluence: Social Collaboration, Wissensmanagement, Projektmanagement, Ideenmanagement
Atlassian Jira Service Desk: Service- und Supportmanagement
Atlassian Stride: Kommunikationsmanagement
Wir haben es mittlerweile geschafft, zur zero-internal-e-mail-company zu werden. Wir nutzen Mails nur noch zur externen Kommunikation.
Klar, a fool with a tool is still a fool. Aber vorausgesetzt, dass man die Prinzipien eines modernen Selbst- und Teammanagement in sein Denken und Handeln integriert hat, können moderne IT-Tools die Produktivität um einen entscheidenden Faktor steigern.
Viele unserer Kunden entwickeln und verkaufen technische Lösungen. Die Bedeutung von Software steigt auf Produkt-, Prozess– und Geschäftsmodellebene kontinuierlich an. Da ist die Frage naheliegend, ob agile Frameworks wie Scrum auch jenseits der Softwareentwicklung einsetzbar sind? Die Antwort lautet ganz klar: Jein!
Ja deshalb, da agile Verfahren auch in HW-lastigen Entwicklungsprojekten sehr viele Vorteile mit sich bringen können.
Nein deshalb, da agile Verfahren häufig nicht 1:1 gleich wie in reinen SW-Entwicklungsprojekten angewandt werden können.
Lesetipps
Zum Einlesen in die Thematik empfehle ich folgende Blogbeiträge oder Artikel:
Boris Gloger hat vor einiger Zeit dazu einen sehr guten Beitrag geschrieben. Beispielsweise macht er klar, dass auch in agilen SW-Entwicklungsprojekten vorausschauende Planung sehr wichtig ist.
Die Kolleg/innen von CO-Improve Consulting beschreiben die Rolle von Agile Coaches in HW-Entwicklungsprojekten.
WIKISPEED ist ein überaus cooler Case. Hier wird kollaborativ und auf methodischer Basis von Scrum ein Auto konstruiert und gebaut (Video).
Community of Practice am Bodensee
Wir planen, zu dem Thema eine Community of Pratice zu organisieren. Hierzu wüssten wir gerne:
Wer kennt Beispiele / Unternehmen, die bereits Erfahrungen mit Agile / Scrum in HW-Entwicklungsprojekten gesammelt haben?
Wer hätte Interesse, an einem organisierten Erfahrungsaustausch teilzunehmen? (Ort: Bodenseeraum / Dreiländereck D-A-CH; Zeit: ca. Mai 2018).
Wir freuen uns über Feedback (per Kommentar) und Rückmeldungen.
Agile, Scrum und Agiles (Projekt)Management haben in den letzten 15-20 Jahren einen starken Aufschwung erlebt. Aus meiner Sicht zurecht, denn agile Prinzipien, Prozesse, Rollenmodelle und Frameworks können helfen, mit Dynamik, Komplexität und Unsicherheit effektiver umzugehen. Entscheidend für den Projekterfolg sind auch weiterhin die Qualität der Teamarbeit, die Professionalität des Managements und die Kompetenz der beteiligten Personen – agil oder klassisch.
Häufig wird das viel zitierte „agile mindset“ beschworen. Eine der besten Beschreibungen, was das sein könnte, habe ich in diesem Buch gefunden:
Wie ist die Grafik zu verstehen?
Im klassischen Projektmanagement-Ansatz geht man davon aus, dass Ziele und Inhalte des Projekts (im Wesentlichen) planbar sind. Ein zentrales Prinzip besteht darin, SMARTe Ziele und Inhalte zu definieren (z.B. in Form eines Lasten-/Pflichtenheftes) und daraus den zeitlichen Projektplan sowie das notwendige Budget (personell, finanziell) abzuleiten.
Im agilen Management-Ansatz geht man davon aus, dass Ziele und Inhalte NICHT vollständig planbar sind. Ein großes Missverständnis ist aber, dass in agilen Projekten gar nicht geplant wird. Der Unterschied besteht allerdings darin, dass Projekte als kontinuierlicher Lern- und Entwicklungsprozess betrachtet und angegangen werden.
Ratsam ist es, in agilen Projekten stattdessen Zeit und Budget festzulegen, und auf dieser Grundlage zu versuchen, den VALUE des Projekts zu maximieren.
Auch durch das Agile Manifest wird klar, dass es in dynamischen, komplexen Projektsituation eine teilweise Abkehr der gewohnten und im Industriezeitalter als professionell empfundenen Prinzipien braucht.
Das Ganze klingt trivial, ist aber für die meisten Unternehmen und Führungskräfte ein radikal neues Management-Paradigma. Jahrzehntelang wurde propagiert, dass es SMARTe Ziele, saubere Pläne und ein klares Vorgehen braucht.
In relativ stabilen Umfeldern und Märkten ist dieser Ansatz weiterhin praktikabel. Aber – ganz ehrlich: Wie planbar sind Projekte in Ihrem Markt noch?
Entscheidend ist – wie fast immer im Leben – die gesunde Balance. Dies erfordert aber Wissen und Können in beiden „Management Welten“ und vor allem einen agilen Geist. Daran scheitern wir nämlich viel häufiger als an der falschen PM Methodik.
Die Kolleginnen und Kollegen vom PMI Chapter Southern Germany e.V. veranstalten am 11. November 2018 den bereits 5. PM-Summit. Thema in diesem Jahr: „The Human Success Factor in Projects“. Hier können Sie sich bereits jetzt dazu anmelden.
Der Call for Contributions hat ebenfalls bereits begonnen. Hier können Sie die entsprechenden Infos dazu als PDF herunter laden.
Dr. Gerhard Wohland hat mein Denken über Organisation, Führung und auch Projektmanagement wesentlich geprägt. Denn er hat in seiner Theorie zu „Dynamikrobusten Höchstleistern“ die soziologische Systemtheorie nach Niklas Luhmann in eine verständliche und einfache Sprache gebracht. So, dass die Theorie überaus praktisch geworden ist. Frei nach Kurt Lewin: „Es gibt nichts Praktischeres als eine gute Theorie.“
Gerhard Wohland und Ralf Hildebrandt bieten auf ihrer Webseite Dynamikrobust.com kostenlos 29 Denkzettel zum Download an. Diese sollten Sie sich unbedingt mal durchlesen – es lohnt sich!
Unterscheidung von blau und rot
In der Systemtheorie werden bewusst Differenzen hergestellt. Diese sind wichtig, um Probleme und Sachverhalte überhaupt präzise denken und bearbeiten zu können.
Wohland greift dies auf und stellt folgenden Unterschied her:
blau = kompliziert
rot = komplex
Blaue Probleme sind in sich stabil (z.B. jedes technische Problem). Sie können und müssen mit Wissen gelöst werden. Rote Probleme können sich permanent verändern (z.B. Wahlverhalten). Um sie zu lösen, braucht man gute Ideen, Kreativität und Talent.
Im Denkzettel 1 wird die Unterscheidung zwischen blau und rot wie folgt dargestellt:
Das Yin-Yang-Symbol soll das Prinzip der Gegensätze verdeutlichen, wenngleich sich das eine durch das andere bedingt – und vice versa. (vgl. Dialektik)
Wichtig: Im Industriezeitalter hat sich Management vor allem auf blaue Anteile konzentriert. Denn durch klar definierte und gesteuerte Prozesse und Strukturen konnten effiziente Produktionen aufgebaut werden, welche Produkte in großen Stückzahlen erzeugen konnten.
Im vernetzten, digitalisierten Zeitalter steigen die roten Anteile in der Welt explosionsartig an. Organisationen (und auch Projekte) müssen sich auf verstärkte Dynamik und Unsicherheit vorbereiten. In dieser Umfeldveränderung liegt auch der Ursprung agiler Managementmodelle und -prinzipien.
These: Dem traditionellen Projektmanagement liegt ein blau geprägtes Welt- und Menschenbild zu Grunde. Im Industriezeitalter konnten (und mussten) Projekte sauber geplant und gesteuert werden. Im zunehmend dynamischen digitalen Zeitalter (Stichwort VUCA) brauchen wir ein neues Mindset und neue Werkzeuge, um die komplexen Anteile in Projekten sinnvoll bearbeiten zu können. Genau das versuchen wir mit Agile. Aber Agile ist erst der Anfang.
Wir brauchen zur erfolgreichen Gestaltung, Entwicklung und Steuerung von Organisationen (und Projekten) in Zukunft vor allem ein tiefes Verständnis für gute, fundierte (System)Theorie.
Dualität von Projekten
Im Denkzettel 14 wird das Prinzip der Dualität von Projekten beschrieben.
Projekte müssen in der Lage sein, stabile und dynamische Anteile gleichermaßen in Produkte und Lösungen zu transformieren, die für das Umfeld / den Markt von Wert sind. Klassische PM Methoden haben ihren Ursprung in der blauen Welt, agile Werkzeuge und Prinzipien haben den Ursprung in der roten Welt. Der situative Kontext des jeweiligen Projekts bestimmt, welche Anteile in welcher Intensität gebraucht werden.
Also nicht entweder-oder, sondern sowohl-als-auch.
Einordnung von Projekten
Wenn man Projekte und Projektmanagement in einen größeren Organisationszusammenhang einordnet, entsteht dieses Bild:
@ HGN Hagen Management GmbH
Organisationen müssen in der Lage sein, stabile und dynamische Anteile professionell zu verarbeiten. Das war immer schon so. Wenn aber die roten, dynamischen Anteile immer weiter zunehmen, kannmuss dies tiefgreifende Veränderungen im Organisationsdesign und der Organisationskultur bewirken. Denn eine „blau geprägte Organisation“ kann in einer zunehmend „roten Welt“ nicht mehr bestehen. So einfach ist das.
Fazit
Was bedeutet diese Erkenntnis für das Projektmanagement? Wir müssen uns intensiv und rasch mit der Frage beschäftigen, wie wir unser Unternehmen zum „Dynamikrobusten Höchstleister“ entwickeln können.
Dies gilt insbesondere auch für den Bereich des Projektmanagements, denn hier schießen wir nach wie vor mit blauen Methoden (Kanonen) auf rote Probleme (Spatzen) 😉 Das kann nicht funktionieren.
Wir brauchen mehr Transparenz, mehr Agilität aber auch einen klaren Rahmen und verbindliche Prinzipien. Kurz: Wir müssen beginnen, gute Systemtheorie zu verstehen und anzuwenden.
Nachtrag
Ich bin gerade auf ein Video gestoßen, in dem Gerhard Wohland und Ralf Hildebrandt in 2016 auf „Dynamikrobustes Projektmanagement“ eingegangen sind. 50 gut investierte Minuten!
Viele Unternehmen sind aktuell in der glücklichen Lage, mehr Projekte durchführen zu können, als dies die Ressourcensituation erlaubt. Entsprechend groß ist häufig der Kampf um Kapazitäten und die „besten Köpfe“.
Christoph Albers von der Universität Duisburg führt aktuell eine Expertenbefragung zum Thema IT Vorgehensmodelle durch. Teilnehmer/innen sollten EINES der folgenden Kriterien erfüllen:
Umfassende Erfahrung als Projektleiter unter der Verwendung eines oder mehrerer gängiger Vorgehensmodelle,
Projektleiter mit Zertifizierung für eines oder mehrere Vorgehensmodelle (z.B. PMI, IPMA, PRINCE2, CSPO, CSSM, TKP etc.),
Lehrender im Umfeld des IT-Projektmanagements, IT-Managements, Prozessmanagements, Vorgehensmodelle oder ähnlich,
aktive Mitgliedschaft oder nahestehende Angehörigkeit zu einschlägigen Usergroups, Communities oder Forschungsgruppen (z.B. Gesellschaft für Informatik, Agile Alliance, P2UG, Best Practice User Group, Limited WIP Society, etc.).
Durch die Teilnahme an diesem Fragebogen tragen Sie einen wertvollen Beitrag zu meiner Arbeit bei. Die Beantwortung des Fragebogens wird in etwa 20 Minuten Ihrer Zeit in Anspruch nehmen. Reichen die diese Einladung gerne an Kollegen aus dem Umfeld des IT-Projektmanagement weiter.
Ein viel diskutiertes Thema im Projektmanagement ist die Frage nach geeigneten und sinnvollen Aus- und Weiterbildungsangeboten. Firmeninterne oder -externe Trainings? Eine Zertifizierung bei einem der großen PM Verbände? Oder gleich ein Hochschulstudium?
Natürlich kann es auf die Fragen keine allgemein gültige Antwort geben. Für mich ist aber klar:
Wir brauchen eine gemeinsame Sprache im Projektmanagement – so wie in jeder anderen Disziplin. Hier orientiere ich mich vor allem an den großen PM Verbänden (PMI, IPMA) und Normenorganisationen.
Auf dieser Grundlage braucht es ein fundiertes konzeptionelles und theoretisches Verständnis von Themen wie Komplexität, Systemen, Organisation und Projektmanagement.
Erst danach sehe ich die konkreten Methoden und Werkzeuge, die notwendig sind, um Projekte strukturiert abzuwickeln.
Last but not least: DER entscheidende Faktor ist natürlich immer wieder die Frage, ob die jeweilige Person das Talent mitbringt, Projekte und Teams zu führen.
Klar ist: Es gibt nicht DAS Patentrezept für erfolgreiches Projektmanagement. Sehr wohl aber braucht es eine bewusste und möglichst vielfältige Auseinandersetzung mit der Frage, wie komplexe Projekte gelingen können?
Lohnt sich ein akademisches Studium?
Heute möchte ich kurz auf die formal höchste Ausbildungsebene eingehen – nämlich die Stufe des Hochschulstudiums. Macht sowas Sinn? Oder lernt man Projektmanagement besser in der Praxis?
Sowohl als auch. Natürlich braucht es die praktischen Erfahrungen, um zu lernen und sich zu entwickeln. Gleichzeitig wird der Wert guter Theorien und Konzepte vielfach unterschätzt. Denn wir brauchen in einer zunehmend dynamischen Welt ein stabiles theoretisches Grundgerüst, um wirksam mit Komplexität und Kompliziertheit umgehen zu können.
Studiengang Projektmanagement (Master of Arts)
Neulich wurde ich auf das Angebot der Management Akademie Heidelberg (kurz MAH) hingewiesen. In der Studiendauer von 21 Monaten kann man hier berufsbegleitend zum Master of Arts in Project Management kommen. Zielgruppe sind Fach- und Führungskräfte mit PM-Erfahrung.
Fact Sheet Master of Arts im Studiengang Projektmanagement (PDF)
Broschüre Master of Arts im Studiengang Projektmanagement (PDF)
Dieses erfahrene Team steht hinter dem Lehrgang:
Ein interessantes Studienangebot, das sich gute und motivierte Teilnehmer/innen verdient hat!
PS: Ich lege Wert auf die Feststellung, dass ich diesen Beitrag aus der Überzeugung heraus geschrieben habe, dass es sich hier um ein gutes und fundiertes Angebot handelt (siehe hierzu den Social Media Kodex des PM Blog).
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