PM Trends in 2012

Geschrieben von S. Hagen am 12. Januar, 2012

Bei ComputerWeekly.com ist dieser Tage ein Artikel mit dem Titel “Top 10 project management trends for 2012” erschienen (@Nadja, danke für den Hinweis). Der Autor J. LeRoy Ward identifiziert folgende 10 Trends für 2012 (und darüber hinaus):

1. Programm Management: Umfangreiche, komplexe Vorhaben in Unternehmen aber auch in der Politik / der öffentlichen Verwaltung werden vermehrt als Programme wahrgenommen und organisiert. Allerdings müssen auch die entsprechenden personellen und sonstigen Rahmenbedingungen geschaffen werden.
2. (Webbasierte) Collaboration Software: Der Erfolg von Projekten steht und fällt mit der Kommunikation und Zusammenarbeit in Teams. Moderne Software Tools (insbesondere webbasierte Collaboration Tools) nehmen weiter an Bedeutung zu und werden in vielen Bereichen schon bald zur Standardausstattung im Projektgeschäft gehören.
3. Lerntransfer: Die Projekt- (PMO’s) und Personalentwicklungsabteilungen fokussieren sich verstärkt auf den Transfer der Lerninhalte aus Lehrgängen, Seminaren, Coachings etc. in die Praxis (= Wirksamkeit von Personalentwicklungsmaßnahmen) und damit auf die Professionalisierung der Projektmanager/innen und des PM.
4. Integrierte, hybride PM Ansätze: Unternehmen und Projektteams wenden vermehrt integrierte PM Ansätze an. Prinzipien, Methoden und Vorgehensmodelle aus klassischen und agilen PM Ansätzen werden für den jeweiligen Anwendungsfall sinnvoll miteinander kombiniert.
5. Prozess- UND Projektmanagement: Die Organisations- und Arbeitsformen (Geschäfts)Prozessmanagement und Projektmanagement werden in der Unternehmens- und Organisationsentwicklung verstärkt miteinander kombiniert (Prozess- und Projektorientierte Organisation).
6. Interne PM-Zertifikate vs. Zertifikate der großen PM-Verbände: Der Zertifizierungs-Boom im Projektmanagement war in den letzten Jahren enorm. Alleine die Zertifizierung zum PMP® haben weltweit ca. 470.000 Projektmanager/innen absolviert. Demgegenüber steht die steigende Bedeutung interner Zertifizierungs- und Weiterbildungsprogramme (vor allem in größeren Unternehmen und bei öffentlichen Körperschaften). Die Zertifikate der großen PM-Verbände werden weiterhin wichtig sein, doch die spezifischen Bildungsmaßnahmen nehmen an Bedeutung zu.
7. Erfolgsmessung: Die für das (Multi)-Projektmanagement zuständigen Organisationseinheiten (meist PMO’s) in Unternehmen und öffentlichen Körperschaften werden die PM-Effektivität, den Projekterfolg sowie den Einfluss auf das Gesamtergebnis von Organisationen in Zukunft noch genauer messen und analysieren.
8. Kampf um die besten Projektmanager/innen: Erfahrene und professionelle Projektmanager/innen werden in vielen Bereichen händeringend gesucht. Die wirkungsvollen Projektmanager/innen werden sich um ihre berufliche Zukunft keine Sorgen machen müssen.
9. Kundenorientierung: “Wertschöpfung für den Kunden” wird zur maßgebenden Erfolgsgröße im Projektmanagement. Die kundenzentrierte Betrachtung des Projekterfolges löst somit das “magische Dreieck der Projektziele” (scope, budget, time) schrittweise ab.
10. PM Assessment: Aufgrund der weiter steigenden Bedeutung versuchen die HR-Abteilungen vermehrt, die Leistungsfähigkeit und Professionalität von Projektmanager/innen mit so genannten Assessment-Tools zu messen.

Kritik

J. LeRoy Ward hat einige Trends identifiziert, die ich voll und ganz teile (z.B. # 2, 3, 4, 5, 8). Andere Punkte treffen in meiner Wahrnehmung aber auf Europa bzw. die deutschsprachigen Länder nur bedingt zu (z.B. # 1, 6, 7, 9, 10.). Begründung:

• ad. 1: Es wäre zwar dringend notwendig, große Vorhaben von strategischer Bedeutung als Programme abzuwickeln, eine wirklich deutliche Bewusstseinsbildung im Top-Management und in der Politik in diese Richtung (geschweige denn ein gezieltes Vorgehen in diese Richtung) sehe ich aber noch nicht.
• ad. 6: PM Zertifizierungen haben meines Erachtens in den USA einen wesentlich größeren Stellenwert als in Europa. Entsprechend kann ich den “Shift” in Richtung interner Zertifizierungsprogramme noch nicht erkennen. Was ich hingegen absolut teile ist die implizite Kritik an den PM-Zertifizierungen, denn die sind meines Erachtens tatsächlich zu hinterfragen.
• ad. 7: Eine sinnvolle und gezielte Messung und Bewertung der Wirksamkeit und des Erfolges im PM ist unbestritten. Allerdings kann ich auch hier noch keinen wirklichen Trend in diese Richtung feststellen – leider.
• ad. 9: In meinem Verständnis ist das “Triple Constraint” (Magisches Dreieck der Projektziele) aktueller und relevanter denn je. Denn die Stärke des Modells liegt genau in der Einfachheit. Den Trend in Richtung Kunden- und “Value”-Orientierung sehe ich natürlich schon auch. Ich verstehe aber nicht, warum wir deshalb das Triple Constraint in Frage stellen sollen?
• ad. 10: Das stärkere Hinterfrage der notwendigen Kompetenzen im Projektmanagement sehe ich sehr wohl als einen sehr wichtigen Punkt an. Aber auch hier ist meine Meinung: Eine Entwicklung in diese Richtung kann ich noch nicht feststellen.

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Professionalität im Projektmanagement

Geschrieben von S. Hagen am 8. Januar, 2012

Die Erfolgsquote in Projekten ist insgesamt betrachtet katastrophal. Gründe hierfür gibt es einige. Ein zentraler Aspekt ist aber sicher die Mittelmäßigkeit und Unprofessionalität, mit der das Projektgeschäft nach wie vor betrieben wird. Wir brauchen mehr Profis, sowohl im unmittelbaren Management (“manage the system“; Arbeit im System) als auch in der Gestaltung der Rahmenbedingungen für professionelle Projektarbeit (“lead the system-change“; Arbeit am System).

Prof. Dr. Gunter Dueck (Mathematiker, Ex-CTO bei IBM, Vordenker, Autor, Philosoph) hat in diesem Zusammenhang kürzlich ein hervorragendes Buch veröffentlicht: “Professionelle Intelligenz – Worauf es morgen ankommt.” Ich habe die Lektüre über die Weihnachtsfeiertage förmlich verschlungen. Zugegebenermaßen sind einige Inhalte des Buches nicht ganz neu, aber in dieser Kombination und Ausprägung halte ich Duecks Aufruf zur “Professionellen Intelligenz” für bahnbrechend. Nicht mehr, und nicht weniger.

Wir brauchen auch im Projektmanagement mehr Professionalität. Wir dürfen uns nicht weiter mit Mittelmäßigkeit zufrieden geben. Und übrigens können in diesem Zusammenhang auch hervorragende Fachexpert/innen mittelmäßig sein, wenn sie nämlich nicht über ein ausreichendes Portfolio aller Teilintelligenzen verfügen.

Übrigens habe ich verblüffende Ähnlichkeiten zwischen Duecks Werte-Modell (S. 66 im Buch, Folie 16 in der Präsentation) und meinem IPM-Modell festgestellt. Auch er spricht sich vehement für eine Integration der verschiedenen Polaritäten und vermeintlichen Widersprüche aus.

Das ist die Art von Professionalität, die wir in Zukunft brauchen! Reines Fachexpertentum ist zu wenig. Viel zu wenig.

PS: Prof. Dueck hat sich bei mir gemeldet, ob er die Folien im Originalformat bekommen kann. Bin schon gespannt, ob er sie in einem seiner Vorträge verwenden wird. Mich würd’s natürlich freuen!

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Mehr Dankbarkeit in 2012

Geschrieben von S. Hagen am 6. Januar, 2012

Das, was ich jetzt schreibe, war eigentlich gar nicht geplant. Es war vielmehr ein sehr spontaner Gedanke, der sich aber sofort richtig angefühlt hat.

Gelassenheit

Vorab aber ein kurzer Blick in die Vergangenheit. Ich glaube, es war zum Jahreswechsel 2004/2005. Ich hatte ein mittelmäßig erfolgreiches Jahr hinter mich gebracht – mit einigen Entwicklungen war ich nicht zufrieden. Aus nicht nachvollziehbaren Gründen bin ich in kurzer Zeit mehrmals über den Begriff der “Gelassenheit” gestolpert. Plötzlich wurde mir klar, dass mein Leben etwas mehr Gelassenheit vertragen könnte. So fokussierte ich mich – auch mit Hilfe einiger Techniken, die ich vor einigen Jahren in einem intensiven Hypnose-Lehrgang erlernt hatte – über einige Wochen und Monate fast täglich auf den Begriff.

Rückblickend betrachtet hat dieser spontane Neujahrsvorsatz bei mir einiges bewirkt. Ich wurde in Summe wesentlich ruhiger (was sich gleichzeitig positiv auf meine Konzentrationsfähigkeit auswirkte). Besonders zu Gute kam mir meine neue Gelassenheit in Akquisegesprächen, Präsentationen oder Moderationssituationen mit einem großen Publikum. Ich konzentrierte mich kurz auf meine Gelassenheit, versuchte, bewusst im Hier und Jetzt zu sein, und die darauf folgende Situation verlief in der Regel erfolgreich.

Dankbarkeit

Mein Begriff für 2012 (und darüber hinaus) wird “Dankbarkeit” sein. Auf die Idee gebracht hat mich der Benediktinermönch David Steindl-Rast (Foto oben). Ich habe vor wenigen Tagen einen Podcast mit einem seiner Vorträge gehört. Das, was er dort sagte, fügte sich wie ein fehlender Mosaikstein in viele vorangegangene Gedanken und Eindrücke. Sie kennen das sicher, wenn sich plötzlich im Kopf ein paar Knoten lösen (auch A-Ha-Effekt genannt ).

Wenn ich Ihr Interesse geweckt habe, dann empfehle ich Ihnen, in einer ruhigen Stunde den Vortrag von David Steindl-Rast anzuhören (Download oder direkt auf ORF.at). Es lohnt sich.

Nachtrag: Gerade habe ich ein ausführliches Interview mit David Steindl-Rast gefunden, welches vor einiger Zeit im Schweizer Fernsehen gesendet wurde. Wenn Sie dem Podcast das “bewegte Bild” vorziehen, dann empfehle ich Ihnen dieses Video:

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Rückblick (5): Integriertes Projektmanagement

Geschrieben von S. Hagen am 3. Januar, 2012

Rückblick

In den letzten Jahren hat sich mein Eindruck einer gewissen “Lagerbildung” im Projektmanagement verstärkt.

• Auf der einen Seite steht die (nach wie vor große) Gruppe der meist erfahrenen und etablierten “Projektmanager/innen der alten Schule” (klassisches PM).
• Auf der anderen Seite steht die “agile Community“, häufig die “jungen Wilden“, die meist in IT-Umfeldern tätig sind (agiles PM).

Natürlich handelt es sich hierbei um eine stark verkürzte und vereinfachende Darstellung. Die Realität ist selbstverständlich weitaus differenzierter und vielfältiger. Ich denke aber, dass die Tendenz stimmt.

Unterschiedliche Sicht- und Herangehensweisen sind ja an und für sich nichts Schlechtes. Aber sie sollten dazu führen, dass beide Seiten voneinander lernen können, und durch die Unterschiedlichkeit etwas Besseres entsteht. Genau das ist im Projektmanagement aus meiner Sicht bislang noch nicht passiert. Etwas überspitzt formuliert sind häufig folgende Haltungen und Glaubenssätze anzutreffen:

• Die Vertreter des klassischen Projektmanagements halten agile Vorgehensweisen nur für einen Modetrend, der mit “richtigem Projektmanagement” nichts zu tun hat. Außerdem sind SCRUM & Co. “doch nur in bestimmten Bereichen der Softwareentwicklung” anwendbar.
• Die “Agileros” hingegen halten die bisherigen PM Methoden überhaupt für unbrauchbar, denn schwierige Projekte sind ja “ohnehin nicht im Detail planbar“. Und überhaupt verstehen die “Old Economy (Projekt)Manager” nichts von “modernen, selbstorganisierten Ansätzen und Organisationsformen“.

Diese gegenseitige Abgrenzung bringt uns nicht weiter! Wir brauchen eine sinnvolle Integration der verschiedenen Konzepte, Sichtweisen und Modelle. Vor allem aber brauchen wir eine fundierte Diskussion auf unterschiedlichen Ebenen und in verschiedenen Dimensionen. Damit das gelingen kann, brauchen wir Menschen,

• die offen für Neues sind,
• die bereit sind, ihre persönliche Komfortzone zu verlassen,
• die Andersdenkenden auf Augenhöhe begegnen und
• die Tag für Tag an ihrer eigenen Professionalität arbeiten, sprich lernwillig und -fähig sind.

Nun aber zurück zum Thema. Mit dem Modell ”Integriertes Projektmanagement (IPM)” habe ich versucht, eine Diskussionsgrundlage “ins Rennen zu werfen”. Denn es ist meine tiefe Überzeugung, dass wir in Zukunft das Gemeinsame, das Verbindende viel stärker ins Zentrum rücken müssen, um den neuen Herausforderungen zu begegnen. Also weniger “entweder-oder” und mehr “sowohl-als-auch”. Es gibt nicht “das richtige Projektmanagement”, sondern vielmehr viele verschiedene Aspekte, Richtungen und Herangehensweisen, die zum Erfolg führen können.

Das IPM-Modell schlägt eine Integration in zwei Dimensionen vor:

1. Horizontale Integration: klassisches Projektmanagement (deduktives, planorientiertes Management im Dreieck “Scope – Budget – Time”) UND agiles Projektmanagement (iteratives, kommunikationsgetriebenes Vorgehen in selbstorganisierten Teams).
2. Vertikale Integration: Fokus auf die Menschen mit ihren Potenzialen, Bedürfnissen und Emotionen UND Schaffung eines strategischen, strukturellen und kulturellen Umfeldes (= Systemgestaltung), in dem Kollaboration und Teamarbeit gelingen kann.

Ich muss zugeben, dass das Thema so umfangreich und vielfältig ist, dass mir Präsentationen, Fachartikel, Blogbeiträge etc. immer wieder als ungeeignete Form erscheinen, um ausreichend in die Tiefe zu gehen. Denn in Wirklichkeit geht es um ein neues Verständnis von Organisation, Führung und Management für das 21. Jahrhundert, um es etwas pathetisch auszudrücken.

Trotzdem der Versuch, die Grundidee von IPM auf knapp 50 Folien zu skizzieren:

Ausblick

Die überwiegende Anzahl von Unternehmen, die ich in der Praxis erlebe, benötigen ein individuelles, differenziertes und maßgeschneidertes Konzept, um ihr Projektmanagement weiter zu entwickeln und zu professionalisieren (vgl. „Wider die zunehmende Verdosung des Projektmanagements“ von Hinz/Poczynek; PDF). Dem versuche ich auch mit dem IPM-Ansatz Rechnung zu tragen.

Gleichzeitig möchte ich den Anspruch dieses Modells relativieren. Denn IPM ist…

• eine Diskussionsgrundlage,
• ein Gerüst für Diskussion und Entwicklung aber auch
• ein Bezugs- und Orientierungsrahmen für die Entwicklung spezifischer Strategien und Vorgehensweisen zur Entwicklung und Professionalisierung von Projektmanagement in Organisationen.

Meine Ziele und Vorsätze für das kommende Jahr sind in diesem Zusammenhang:

• Praktische Anwendung in möglichst vielen Projekten und OE-Prozessen
• kritische Diskusson, Reflexion und Weiterentwicklung des IPM Modells
• Integration zukunftsorientierter Ansätze aus den Feldern Systemlehre und -theorie, Organisation, Organisationsentwicklung und Change Management, Führung und Management, Lernen und Personalentwicklung, Gehirnforschung etc. pp.

Über eine weiterhin kritische Diskussion zu dem Thema würde ich mich sehr freuen!

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Rückblick (4): Projektmanagement in Organisationen professionalisieren

Geschrieben von S. Hagen am 31. Dezember, 2011

Rückblick

Eines meiner beruflichen Schwerpunkte besteht darin, Unternehmen bei der Professionalisierung ihres Projektmanagements zu begleiten. Aus diesem Grund habe ich dieses Thema auch auf dem Blog immer wieder mal aufgegriffen (1 | 2 | 3 | 4).

Das vergangene Jahr war in diesem Zusammenhang sehr lehrreich für mich. Denn ein Kunde wollte mit mir einen ”raschen und effizienten Prozess” zur Verbesserung des unternehmensweiten Projektmanagements mit mir durchziehen. Entgegen meiner Überzeugung habe ich mich darauf eingelassen. Nur soviel: Das war das erste und gleichzeitig das letzte Mal.

Die letzten Jahre haben mich gelehrt:

• Die Professionalisierung des Projektmanagements ist ein Organisationsentwicklungsprozess, der in mittelständischen oder größeren Unternehmen mindestens 2-3 Jahre dauert.
• Ziel muss es sein, eine professionelle Projektkultur zu etablieren. (Projektkultur = gute Ergebnisse + gutes Teamklima)
• Führung ist der stärkste kulturbildende Faktor in Unternehmen. Führung muss die professionelle Projektkultur vorleben.
• Die PM Strategie muss mit dem gesamthaften Organisations- und Führungskonzept in Einklang gebracht werden. Eine “Prozess- und Projektorientierte Organisationsform” (PPO) stellt in diesem Zusammenhang den erfolgsversprechendsten Rahmen dar.
• Es gibt keine Patentrezepte (vgl. „Wider die zunehmende Verdosung des Projektmanagements“ von Hinz/Poczynek; PDF).
• PM Systeme (“Ein Projektmanagementsystem stellt die Gesamtheit an Prinzipien und Werten, Organisationsstrukturen und -rollen, Prozessen und Vorgehensweisen sowie Methoden und Tools dar, um Projekte in Organisationen nachhaltig erfolgreich zu initiieren, zu planen, zu steuern und abzuschließen.”) müssen schlank, pragmatisch und maßgeschneidert sein.

Kurzer Überblick zu dem Thema:

Ausblick

Im kommenden Jahr werde ich in meinem Unternehmen im Zusammenhang mit dem Beratungsangebot “PM professionalisieren / Prozess- und Projektorientierte Organisation” folgende Schwerpunkte setzen:

• Weiterentwicklung des Beratungskonzeptes in Richtung systemischer Organisationsberatung
• Weiterentwicklung des Beratungskonzeptes in Richtung eines integrierten Organisations- und Managementansatzes (PPO)
• Fokus auf Führungskräfte- und Personalentwicklung (Training, Coaching)
• modulare PM Systeme, die mit wenig Aufwand an die Kundenbedürfnisse angepasst werden können
• Standardprodukt mit Confluence (Firmenwiki) und Jira (Aufgabenmanagement)

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Rückblick (3): Projektmanagement = Management

Geschrieben von S. Hagen am 29. Dezember, 2011

Rückblick

Im September diesen Jahres habe ich eine meiner Überzeugungen wieder mal explizit ausgesprochen bzw. ausgeschrieben:

“Richtiges und gutes Projektmanagement unterscheidet sich im Kern nicht von richtigem und gutem Management.”

Ich stehe nach wie vor dazu, wenngleich ich diese etwas verkürzte These in einem weiteren Blogbeitrag etwas konkretisiert habe.

Die Diskussion zu diesem Thema war überaus anregend und lehrreich. Ich möchte nachträglich allen Diskussions-Teilnehmer/innen herzlich danken. Ganz besonders aber bedanke ich mich für die konstruktiv-kritischen Beiträge (z.B. von Eberhard Huber, Bernhard M. Scheurer, Gebhard Borck).

Ausblick

Durch die Diskussion und zwischenzeitlich erschienene Beiträge ist es mir nun möglich, ein noch klarerer Bild zum Thema “Projektmanagement = Management” zu zeichnen.

Die 4 Ebenen der Projektarbeit

Marcus Raitner hat vor einigen Wochen einen hervorragenden Beitrag zu den 4 Ebenen der Projektarbeit veröffentlicht. Darin referenziert er auf ein Modell, das Prof. Dr. Gunter Dueck in seinem jüngsten Werk “Professionelle Intelligenz” (Affiliate Link) beschreibt. Dueck unterscheidet folgende 4 Ebenen der professionellen Wissensarbeit:

• Ebene der Arbeit: Dinge von Wert entstehen dann, wenn Menschen Aufgaben im Sinne einer Zielerreichung erledigen (= Wertschöpfung, operative Ebene). Darum geht es am Ende des Tages in Projekten und in den meisten anderen Bereichen des wirtschaftlichen Lebens.
• Ebene des Managements: Die operative Planung, Organisation, Steuerung und Koordination der Arbeit obliegt dem Management (= Arbeit im System; Fokus auf Effizienz).
• Ebene der Metaarbeit: Operative Wertschöpfungsprozesse müssen übergeordnet organisiert werden (= Arbeit am System; Fokus auf Effektivität). Denn die gesamthafte Systemarchitektur und die -strukturen, gelebte Prinzipien und Werte, oder auch die Koppelung an einen übergeordneten Sinn sind Faktoren, die den Erfolg von Projekten nachhaltig beeinflussen.
• Ebene der Führung: Wenn Management die Funktion zur effizienten Gestaltung von Wertschöpfungsprozessen ist, dann ist Führung die Funktion zur effektiven Gestaltung der gesamthaften, systemischen Rahmenbedingungen (= Metaarbeit).

Das 4-Ebenen Modell kann sowohl auf die Arbeit in Projekten als auch die Arbeit in Prozessen (Routine, Linie) angewendet werden. Die Kernfunktionen Management (= operative Ebene) und Führung (= strategische/normative Ebene) bleiben dieselben.

Mengenlehre zur Konkretisierung

Bernhard M. Scheurer hat im Rahmen der Diskussion die Mengenlehre ins Spiel gebracht. Für ihn ist Führung in Management beinhaltet und Management in Projektmanagement (F ⊂ M ⊂ PM). Ich seh’s genau umgekehrt (PM ⊂ M ⊂ F). Meiner Ansicht nach ist Führung die Funktion auf höchster Ebene, danach folgt Management und Projektmanagement schließlich ist eine Teilmenge von Management (“Richtiges und gutes Projektmanagement unterscheidet sich im Kern nicht von richtigem und gutem Management.”).

Bezugssysteme zur Konkretisierung

Gebhard Borck hat im Zuge der Diskussion zurecht eingebracht, dass wir – um einen wirklichen Fortschritt zu erzielen – das aktuelle (mechanistische) Bezugssystem verlassen müssen. Er tritt mit seinen Kollegen Andreas Zeuch und Markus Stegfellner für “sinnvolles Wirtschaften” ein (1 | 2).

Grundsätzlich gebe ich Gebhard vollkommen recht, dass wir ein neues Bezugssystem brauchen. Für mich persönlich wäre das im Wesentlichen ein neues Organisations-, Führungs- und Managementverständnis (auf der Grundlage “wirklich” humanistischer Wertehaltungen und eines “wirklich” humanistischen Weltbildes). Genau das haben wir heute schon auf Jens Hoffmanns Blog diskutiert. Denn meine Position ist: Nicht entweder-oder, sondern sowohl-als-auch. Um die “neue, höhere Form“, sprich das neue Bezugssystem verstehen zu können, muss man zuerst die “alte, trivialere Form” verstanden haben und vor allem richtig anwenden. Gutes und richtiges Management nach dem alten Bezugssystem schließt gutes und richtiges Management (oder wie auch immer es zukünftig genannt wird) nach dem neuen Bezugssystem nicht aus. Vielmehr bedingt das eine das andere.

Fazit: Wir brauchen gute und richtige Projektführung & -management

Im Kern geht es mir bei der ganzen Thematik um folgendes: Wir müssen Projektmanagement endlich als anspruchsvolle Führungs- und Managementaufgabe begreifen. Dieses Verständnis muss bei der Geschäftsleitung / dem Top-Management beginnen und sich bis zu den Menschen in Projekten (P.leiter/innen + P.teams) durchziehen.

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Rückblick (2): Open-PM

Geschrieben von S. Hagen am 29. Dezember, 2011

(Bilderquelle: Marcus Raitner)

Geschichte, Vision und Sinnhaftigkeit von “Open-PM” wurden in den letzten Wochen und Monaten in mehreren Beiträgen auf verschiedenen Blogs erläutert. Deshalb möchte ich an dieser Stelle nicht noch einmal darauf eingehen. Mir geht es vielmehr darum, aus ganz persönlicher Sicht nochmals ein paar grundsätzliche Punkte zu beleuchten, die mir im Zusammenhang mit Open-PM relevant erscheinen.

Rückblick

Ich muss mich über eine Sache schon richtig ärgern, damit ich mit meiner Kritik an die Öffentlichkeit gehe. Wichtig ist mir dann aber eine möglichst präzise und differenzierte Formulierung der zu beanstandenden Punkte, denn sonst gleitet die Diskussion leicht in eine unzulässige und pauschale Nörglerei ab – gerade in den neuen Medien. Ob diese Präzision im vorliegenden Fall geglückt ist, überlasse ich Ihrem Urteil.

Kurz: Ich habe mich im vergangenen Jahr über “meinen damaligen Projektmanagementverband” PMI® geärgert. Ich empfand die Art und Weise, wie der weltgrößte PM Verband mit Wissen und im Speziellen mit PM Standards umgeht, einfach nicht mehr zeitgemäß. Wenn es den großen PM Verbänden wirklich um die globale Förderung und Weiterentwicklung des Projektmanagements geht, dann sollten diese Organisationen auch danach handeln. Mein subjektiver Eindruck hat sich in letzter Zeit aber verstärkt, dass es teilweise mehr um die Erreichung wirtschaftlicher Organisationsziele (oder sogar individueller Funktionärsziele?) geht, als um die konsequente Förderung der Menschen und Organisationen, die im Projektmanagement arbeiten.

Mein PM-Blogger-Kollege Marcus Raitner hat diese Diskussion zum Anlass genommen, die “Open-PM” Initiative ins Leben zu rufen.

“Open-PM (#openpm) ist eine offene, frei zugängliche, unabhängige und nicht kommerzielle Plattform für Projektmanagement und alle, die an Projekten arbeiten. Aus der Praxis für die Praxis werden qualitativ hochwertige, interdisziplinäre, vielfältige und unter einer freien Lizenz nutzbare Tools und Prozesse als zentral verfügbares Know-How gesammelt, bereitgestellt und gemeinsam weiter entwickelt.“

Der offene, transparente und gebündelte Austausch von praxisrelevantem Wissen und Erfahrungen im Projektmanagement war schon lange überfällig. Ich freue mich sehr darüber, dass mit Open-PM nun der Anfang gemacht wurde. Ob die Idee in den nächsten Monaten wirklich “zum Fliegen” kommt, wird sich zeigen. Ich bin optimistisch.

Ausblick

Im weiteren Prozess müssen meines Erachtens folgende “Nüsse” geknackt werden:

• Menschen mit möglichst viel praktischer PM Erfahrung und Expertise müssen motiviert werden, sich an Open-PM zu beteiligen und ihr Wissen zu teilen.
• Gleichzeitig braucht es Strategie, einen Prozess und Strukturen (im Sinne eines Gremiums), welche die Qualität der Inhalte auf Open-PM sicher stellen.
• Mittelfristig sehe ich auch die Notwendigkeit, ein kleines aber feines Geschäftsmodell mit Open-PM zu verbinden, damit die Initiative langfristig wachstums- und überlebensfähig bleibt. Wichtig ist aber, dass die ursprüngliche Mission und Vision niemals aus den Augen zu verlieren.

Eine verhältnismäßig kleine “Nuss” sehe ich auch noch darin, die Initiativen PM Camp und Open-PM sauber gegeneinander abzugrenzen. Denn aufgrund der großen Überschneidung der zu Grunde liegenden Wertehaltungen könnte es sonst zu Verwechslungen kommen. An der notwendigen strategischen Fokussierung arbeiten wir aber derzeit – ein Update wird schon in wenigen Wochen folgen.

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Rückblick (1): PM Camp

Geschrieben von S. Hagen am 28. Dezember, 2011

DAS Highlight im vergangenen “Projektmanagement-Jahr” war sicher das erste PM Camp, das vom 3.-5.11.2011 in Dornbirn, Österreich, stattfand.

Rückblick

Begonnen hat das Ganze im Juli 2009, als die Idee für ein Projektmanagement Barcamp entstand. Nach knapp 2-jähriger Inkubationsphase sprachen mich mehrere Kollegen unabhängig voneinander wieder auf die Idee an. Dies war dann Anlass genug, die Idee wieder aufzugreifen. Schnell war ein engagiertes Kernteam gefunden: Konni Hietmann, Eberhard Huber, Jens Hoffmann, Marcus Raitner und meine Wenigkeit. Wir trafen uns am 25.6.2011 zum Planungsworkshop in Unterhaching in den Räumlichkeiten der InterFace AG.

Die Stimmung im Orga-Team war nach kurzer Zeit sehr konstruktiv, vertrauensvoll und locker. Ich würde sogar behaupten, dass sich unsere unterschiedlichen Charaktere, Stärken und Profile sehr gut ergänzten. Mit der StrategicPlay® Methode wurde die gemeinsame Vision des PM Camps in wenigen Stunden für alle sehr konkret und förmlich greifbar (Video). Rückblickend betrachtet war diese gemeinsame Klarheit und das damit verbundene Commitment für die spätere Vorbereitung, Organisation und Durchführung des PM Camps von essenzieller Bedeutung.

Das PM Camp selbst war ein großer Erfolg. Ehrlich gesagt wurden unsere Erwartungen übertroffen. “Schuld” daran waren die tollen Menschen, die in einer offenen, konstruktiven, teilweise kritischen aber stets respektvollen Art und Weise Wissen und Erfahrungen austauschten. Meine persönlichen “Lessons Learned” waren:

• Wir brauchen innovative, offene Veranstaltungsformate, um eingetretene Pfade zu verlassen.
• Dort, wo Menschen aus sehr unterschiedlichen PM Bereichen und Anwendungsfeldern aufeinander treffen (z.B. klassische und agile PM’s), ist die Wahrscheinlichkeit für wirkliche Innovation und Weiterentwicklung am größten.
• Wenn die Weiterentwicklung des Projektmanagements im Vordergrund steht (abseits irgendwelcher institutioneller oder wirtschaftlicher Interessen), sinkt die Notwendigkeit der individuellen Profilierung und “Nabelschau”. Der gemeinsame, übergeordnete SINN ist die wichtigste Triebkraft für engagierte und leidenschaftliche Innovation.
• Das PM Camp 2011 war erst der Anfang.

Ausblick

Es wird auch 2012 wieder ein PM Camp geben (vielleicht sogar 2 oder 3?). Derzeit erarbeiten wir im Kernteam ein kleines Strategiepapier, welches die Grundlage für die weitere mittelfristige Planung sein wird. Es wird im November 2012 mit großer Wahrscheinlichkeit wieder ein PM Camp für die D-A-CH Region geben (wiederum an der FH Vorarlberg in Dornbirn).

Zur Diskussion stehen derzeit weitere PM Camps in Wien und ggf. in weiteren deutschsprachigen Städten. Wichtig ist uns allerdings, dass folgende Grundwerte erhalten bleiben (Zwischenstand; in Bearbeitung):

• Aus der Praxis für die Praxis.
• Gemeinsamer Erkenntnisgewinn durch Teilen von Erfahrung und Wissen.
• Wertschätzender Umgang mit Meinungs- und Ideenvielfalt.
• Offen und frei zugänglich und unter einer freien Lizenz nutzbar.
• Kollegiale Zusammenarbeit und Bereitschaft zum Teilen.
• Das PM Camp ist nicht kommerziell und nicht gewinnorientiert. Teilnahmegebühren liegen weit unter jenen vergleichbarer Fachkonferenzen.
• Die PM Camp Veranstalter unterstützen sich gegenseitig (Kommunikation, Organisation…).
• Mind. 50% der PM Camps werden nach dem Barcamp-/Open-Space-Prinzip abgehalten.

We’ll keep you informed.

Nachtrag vom 29.12.2011

Das hätte ich ja fast vergessen (danke Marcus für den Hinweis): Der PM-Camp-Spirit wird in Form des PM-Punsch (München), des PM-Salons (Hamburg) und des PM-Stammtisches (ebenfalls München) “konserviert“. Weitere Städte / Regionen könnten diesem Vorbild folgen

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